Les tâches «presque finies» ou des histoires justifient la planification avec la surcharge dans le prochain sprint?
L'affaire en question:
Le sprint est presque terminé et l'une de mes équipes Scrum n'a pas terminé certaines tâches. (La raison de cela n'est pas essentielle pour cette question et sera traitée en conséquence.) L'un d'entre eux est un cas classique "90% fait" avec un nombre assez important de points d'histoire et fera partie du prochain sprint - comme dans le Question ici .
Nous avons fait du toilettage en arriéré et une estimation préliminaire pour le prochain sprint et avons discuté de la manière de gérer cette tâche inachevée. Pendant que nous sommes tous d'accord pour dire que cela ne comptera pas à la vitesse de cette Sprint, j'ai fait valoir que nous ne devrions pas réévaluer le cas presque complet avec 1 au lieu de cinq points d'histoire, car je veux que la vraie complexité et le travail total réalisé soient. toujours visible. Et regarder en arrière, l'estimation était correcte. - Nous ne faisons que la transition vers (échelonné) agile et certains niveaux de gestion doivent "voir" que nous sommes toujours productifs de manière à plus de moyens que les produits livrés.
Évidemment, la vitesse de ce sprint descendra, mais les parties transférées "déjà faites" devraient augmenter à nouveau le prochain sprint.
Jusqu'à présent, nous sommes tous d'accord.
Mais comme nos équipes sont plutôt petites, quatre points sont une grosse bosse. J'ai suggéré que pour cette tâche uniquement et avec une documentation appropriée nous pourrions consciemment planifier une surcharge de quatre points.
Est-ce une approche réalisable ou je vais-je
- courir dans des problèmes que je ne prévois pas encore
- définir un mauvais exemple avec une équipe qui a été transférée à Agile il y a quelques mois seulement?
Quand une histoire n'est pas terminée à la fin du sprint, les points de l'histoire ne comptent pas pour la vitesse de ce sprint et l'histoire revient sur l'arriéré.
Si lors de la planification du prochain sprint, l'histoire est sélectionnée pour être terminée, vous pouvez alors faire une nouvelle estimation du travail restant. Cette estimation ne doit être utilisée que lors de la session de planification uniquement pour vous assurer de ne pas sous-charger le sprint avec des histoires avec un grand nombre de points où très peu de travaux doivent être effectués pour les compléter.
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Ces histoires reportées sont l'une des raisons pour lesquelles la vitesse peut varier de Sprint à Sprint et vous devez utiliser une moyenne pour calculer la capacité de l'équipe lors de la planification d'un sprint.
Si l'histoire non terminée ne se déclenche pas dans le prochain sprint, il peut être préférable de la planifier pour la valeur de points complets lorsqu'elle est retenue à nouveau, car elle prendra également du temps pour se mettre à la hauteur. Encore une fois avec ce que l'État était quand l'équipe a cessé de travailler dessus.
Dans notre équipe, nous utilisons quelques façons différentes de gérer des histoires de report, en fonction des circonstances.
Lorsque le sprint est presque terminé et que tout planifié est déjà terminé (ce qui arrive tous les autres sprint), nous commençons ensuite les histoires suivantes sur l'arriéré (mais ne les engagez pas à la libération de sprint). Celles-ci sont incluses automatiquement dans le prochain sprint et à des fins de déclaration, tous les points de l'histoire vont au prochain sprint.
Lorsque des parties de l'histoire sont complètement terminées et ont une valeur commerciale par elles-mêmes, alors en général, nous réajusons à la fois la portée et l'estimation de l'histoire d'origine, et les pièces restantes remontent à l'arriéré.
Si l'estimation originale de l'histoire était éteinte (ce qui se passe parfois pour des histoires grandes complexes), nous essayons d'en apprendre :). Pas de points d'histoire dans le sprint actuel, ré-estimez toute l'histoire dans la prochaine planification du sprint.
Lorsque certaines des histoires portent sur le sprint précédent, alors dans la planification Sprint, vous ne commencez pas avec un arriétrage de sprint vide. L'équipe décide de combien de travail supplémentaire qu'ils peuvent prendre au-dessus de cela. Par exemple: Capacité d'équipe normale 100 SP/Sprint, 20 points déjà en cours, l'équipe décide de prendre 90 nouveaux SP. Vous avez donc 110 SPS dans le sprint au début du sprint.
L'inconvénient majeur de cette approche est que les rapports de vélocité ne sont pas aussi beaux que certains des gestionnaires souhaiteraient qu'ils soient. Mais à long terme, tout est possible, et de cette façon, tout ce qui est potentiellement libérable est livré le plus tôt possible, et l'équipe obtient des crédits pour leur travail.
Un peu de fond de fond: à l'origine, cette équipe avait une approche très stricte des délais sprint, de sorte qu'ils refusaient de prendre des histoires plus grandes que de finir dans la première semaine (du sprint à 2 semaines) et d'utiliser de petites et sûres travailler pour la partie restante du sprint. Bien que cela ait abouti à une belle archette de sprint vide à la fin du sprint, cela avait une influence trop d'influence sur la question "Que travaillerons-nous ensuite?".
Ce n'est pas une question pour une réponse facile. Il y aura de nombreuses opinions sur ce qu'il faut faire, mais je vous suggère de commencer à identifier les différents besoins que vous devez rencontrer et à proposer une solution basée sur celles-ci. Exemple:
- Une équipe "a besoin" de comprendre comment ils travaillent et identifient les possibilités d'amélioration. Parfois, la modification des points d'histoire masque des problèmes qui devraient être adressés.
- Le propriétaire du produit "Besoins" pour pouvoir savoir combien de points d'histoire ont été estimés à une fonctionnalité (souvent ceux-ci sont agrégés au niveau des fonctionnalités) ou de libération (AKA "PI" dans Safe-Speak) et peut demander une brûlure à Le niveau de fonctionnalité (ou PI) pour démontrer les progrès accomplis vers la fourniture d'un MVP ou de MMF. Changer les points de l'histoire peut incliner les chiffres et causer une certaine confusion.
Il existe des "rails de garde" pour aider à guider la décision.
- Le travail est soit fait, soit pas. Le travail incomplet ne compte pas vers le sprint dans lequel il a été achevé.
- Des histoires incomplètes doivent être redressées à nouveau (ce n'est pas un "donné" qu'ils sont reportés au sprint suivant, ils peuvent revenir à l'arriéré ou être abandonnés).
Cela étant dit, j'ai vu de nombreuses équipes gérer cela de différentes manières.
- Si l'histoire incomplète est toujours valide et approuvée par le PO, toute l'histoire porte au prochain sprint. Ce que ces équipes font souvent des tags ces histoires de transport et estiment le nombre de points de "travail restant" qu'ils représentent. Donc, s'il s'agit d'une histoire de 13 points, mais seulement 1 point restant, ils font les mathématiques à ajuster pour cela en soustrayant 12. Cela laisse l'estimation originale à des fins historiques que vous avez suggéré, tout en aidant l'équipe à comprendre leur capacité. Dans ce cas, oui, vous pouvez avoir "plus de points" que votre capacité de vélocité "seuil". Mais la vélocité peut changer légèrement, elle n'est pas écrite en pierre.
- J'ai vu des équipes Split l'histoire (Rallye, par exemple, a une très belle fonctionnalité pour cela) et appliquer quelques points pour la partie de l'histoire qui "reste" dans l'ancien sprint, puis appliquer des points à la partie qui porte en avant. Cette approche est pratique, mais elle enfreint le principe selon lequel "fait des moyens faits" et cache le fait que les estimations peuvent être médiocres et que les travaux portent, la possibilité d'apprendre et d'améliorer peut être perdue. (Ce n'est pas ma recommandation pour ces raisons)
- La pire solution que j'ai vue était qu'ils ont juste marqué la vieille histoire faite, peut-être qu'ils ont réduit les points, peut-être pas, puis ils ont ouvert une nouvelle histoire pour le travail restant (essais souvent!). C'est une solution laide par n'importe quelle norme, IMHO.
Ce que je me concentrerais, c'est que: "L'un d'entre eux est un cas classique" 90% fait "avec un nombre assez important de points d'histoire" - la clé ici est une grande histoire! N'oubliez pas d'investir: des histoires doivent être petites. L'équipe devrait examiner soit des histoires de fractionnement (préférées), soit les grenaillantes. Mais plus gros signifie toujours plus de risque, même s'il est essaimé.