Traiter avec des estimations affreuses
Un projet récent que j'ai travaillé a été prouvé pour être gravement sous-estimé par l'architecte. L'estimation était sortie d'au moins 500%.
Malheureusement, j'ai été apporté sur le projet après que l'estimation avait été signée avec le client. En tant que senior Dev, j'ai rapidement compris que les spécifications fonctionnelles et techniques. contenait des lacunes énormes et des incertances.
En conséquence, je me suis senti obligé d'appeler une réunion d'urgence avec les directeurs d'entreprise et techniques pour leur faire connaître la réalité. Comme avant tout un développeur, j'ai trouvé cela une situation très stressante et difficile. La "entreprise" l'accusa d'être incompétente et d'être le messager, j'ai reçu quelques "balles".
Le client a menacé d'annuler le compte, mais à ce jour, le projet est toujours inachevé et je ne suis plus impliqué directement avec cela.
L'architecte était un gars sympa socialement, mais sur la base de cet épisode était tout simplement incompétent ou il y avait de grandes pressions commerciales/affaires influençant son estimation.
Ainsi, en tant que programmeurs, quelle est votre expérience de ce type de situation et comment vous conseilleriez-vous de traiter avec elle?
Réponse longue, mais hé, j'ai un résumé à la fin, alors passez à résumé si vous ne pouvez pas être dérangé la lecture de la chose entière!
En tant que développeur, je devais faire face à la situation littéralement tous les autres projets, mais ce n'est qu'à la gestion de projet dans laquelle j'ai appris à le faire face efficacement. Pour que je traite efficacement, c'est environ deux choses: gérer les attentes et comprendre la manière dont l'estimation fonctionne.
Commencez par une prémisse qu'il est contraire à l'éthique de fournir une estimation, d'engager une estimation ou de donner toute autre indication de la précision de l'estimation sans être en mesure de mener une diligence raisonnable d'abord. D'autres personnes dépendent de votre capacité professionnelle à prédire une quantité de travail requise, en donnant une fausse indication qui leur fera mal et leur entreprise.
Mais vous devez donner quelque chose, dans la vie réelle que vous avez traîné dans une réunion impromptue ou un projet tardif et votre supérieur fera probablement clairement qu'ils s'attendent à ce que vous trouviez tout de suite que vous trouviez tout de suite ou commentaire sur l'estimation qu'elles fournies. C'est là que la gestion des attentes entre en jeu.
Expliquez qu'il serait faux de vous donner une figure ou une indication sans comprendre le problème et de travailler pour vous-même. Dis que leurs chiffres pourraient être tout à fait corrects, vous ne savez tout simplement pas avant de passer par l'exercice d'estimation vous-même. Et même si vous pourriez avoir une bonne image de ce qui est nécessaire là-bas et quand, disons que vous avez toujours besoin de temps pour travailler les chiffres. Il n'y a qu'une seule estimation qu'elles pourraient s'attendre à ce que vous donniez: lorsque vous allez pouvoir fournir une estimation. Par tous les moyens fournissent cette figure.
En tant que développeur, ne prenons jamais la responsabilité de (ou donne une indication qui peut être interprétée comme acceptation de) d'autres personnes estimées sans pouvoir les examiner d'abord. En tant que chef de projet, il s'agit d'une question totalement différente, car vous avez alors un certain contrôle sur le processus d'estimation: la manière dont une estimation est dérivée et examinée et que vous devez compter sur d'autres personnes pour obtenir le travail réel et vous devez faire bien sûr qu'ils sont commis.
Jamais même commenter les estimations sans pouvoir faire la diligence raisonnable. C'est éthique. Un avocat ou un médecin le rendra absolument clair qu'ils ne peuvent donner aucun conseil à moins qu'un client (ou un patient) ne joue par leurs règles et traverse d'abord une procédure d'évaluation. De même, vous avez le droit de satisfaire vos questions avant de donner une opinion professionnelle.
La deuxième partie concerne la façon dont l'estimation fonctionne. Je suggère de rechercher diverses approches pour faire des estimations et comment le processus d'estimation fonctionne, y compris les industries autres que le développement logiciel (fabrication, marchés financiers, construction). Cela vous donnera une idée de ce qui peut être raisonnablement attendu de votre part par votre patron ou votre client et, étrangement, vous aidera à faire des prédictions plus précises sur la quantité de travail. Il améliorera votre capacité à défendre vos estimations et vous devrez défendre les chiffres chaque fois qu'ils sont différents de ceux fournis par un architecte ou une personne de vente.
Normalement, la façon dont cela fonctionne est que votre estimation est d'abord numérisée pour des objets étranges ou relativement volumineux. Par conséquent, soyez prêt à défendre quoi que ce soit avec le nom "non standard". Sélectionnez également des tâches plus importantes afin que toutes les tâches aient la même commande de grandeur, c'est-à-dire si la plupart des tâches prennent 2 jours et une seule tâche est de 10 jours pour être préparée pour être forée.
Soyez clair sur ce qui est inclus dans chaque tâche, il est préférable de scinder le développement et des tests unitaires au lieu de simplement avoir Dev et que quelqu'un suppose que cela inclut également la documentation. De toute évidence, vous aurez besoin de produire une estimation à grains assez fine.
Suivant, le forage vient. Étant donné qu'il est assez difficile d'examiner une longue répartition de votre client ou de votre patron d'adopter une stratégie différente: concentrez-vous sur un bit aléatoire, ils peuvent connaître quelque chose à propos de la possibilité de discréditer de l'estimation totale ou d'être satisfaits de votre réponses. La crédibilité de l'estimation complète pourrait dépendre d'un échantillon aléatoire! Par conséquent, vous avez besoin de temps pour le préparer soigneusement, n'incluez que des bits pertinents, excluez tous les extras ou déplacez-les à une section "Nice à Haves" et réfléchissez à la façon dont vous allez défendre les chiffres.
De toute évidence, vous pouvez être soit cohérent dans votre approche, c'est-à-dire une estimation sur la base des caractéristiques, du nombre d'écrans, etc. ou d'avoir une combinaison d'approches, mais en tout état de cause de défendre pourquoi vous avez sélectionné une certaine manière d'estimation. Soyez également prêt à expliquer pourquoi vos chiffres sont différents de la tentative de quiconque d'autre pour prédire la quantité de travail requise.
Apprenez les signes évidents d'estimations faibles:
Rempli de tâches générales d'exécution, copie du modèle (de bonnes estimations sont spécifiques à la tâche à la main).
Estimations à grain grossier (c'est-à-dire des tâches plus longtemps que quelques jours).
Les estimations effectuées au stade précoce d'un projet ou par une personne pouvant avoir une connaissance réelle des exigences ou des travaux concernés.
Estimations compilées par des personnes autres que les armes réels
Des estimations vagues (non claire ce qui est inclus et, tout aussi important, exclu).
Différence substantielle dans l'ordre des grossitudes de tâches.
Pratique à évaluer les autres personnes estimées et percent les chiffres sans la connaissance effective des détails de la mise en œuvre. Cela aidera à soutenir votre demande de plus de temps supplémentaire lorsque vous appuyez sur la demande de confirmation de l'estimation de quelqu'un d'autre lorsque vous n'avez aucune preuve difficile.
Résumer :
Ne vous engagez pas à une estimation horrible ou aucune estimation, avant d'avoir eu l'occasion de faire de la diligence raisonnable.
Donnez clairement le début, ne laissez personne supposer que ce soit d'autre manière et interpréter votre silence comme un signe d'accord.
Sachez comment diverses méthodes d'estimation fonctionnent, leur application pratique et leur mérite, y compris ces logiciels extérieurs.
Être prêt à défendre votre estimation.
Apprenez à évaluer les autres estimations des personnes afin que vous n'ayez pas à vous engager à des chiffres très inexacts.
Il est impossible de prédire l'avenir. Nécessitant une prédiction ("estimation") demande simplement des problèmes. Tout le monde le fait, et tout le monde se trompe.
Votre jugement de "sur 500%" est probablement tout aussi faux que l'estimation de l'architecte. Après tout, "... à ce jour, le projet est toujours inachevé ..." Il n'y a pas de faits disponible ici.
Personne ne connaît la réponse "correcte". Et jusqu'à ce que ce soit fait, personne ne le saura.
Et même après sa fin, l'estimation "originale" (avec ou sans contrôle de changement) peut ne pas corréler avec quoi que ce soit réellement accompli.
L'estimation est un piège - c'est un jeu truqué. Vous ne pouvez pas gagner, vous ne pouvez pas vous casser même et vous ne pouvez même pas sortir du jeu.
éditer
Traiter avec de mauvaises estimations; ne estimation "héritage" qui semble mal.
Le voilà. Vous n'êtes pas d'accord avec les estimations de quelqu'un d'autre. Soit ils ont omis quelque chose que vous pensez être nécessaire; Ils avaient un champ de travail différent de celui que vous n'aviez ou qu'ils avaient un taux de productivité différent. De plus, si l'estimation est plus que des efforts, ils ont une base de coûts différente. Tous sont contestables. Donc, contestez les détails menant à l'estimation. Ne contestez pas le nombre global - il n'y a pas de réel Information Dans un résumé. Contester des détails individuels qui sous-tendent l'estimation. Découvrez ce qu'ils pensaient.
Il est tout aussi probable que vos hypothèses soient aussi fausses que leurs hypothèses. Également probable.
quand on demande d'estimer.
Vous allez avoir tort.
Ils mentent sur la portée du travail.
Vous ne connaissez pas la productivité de l'équipe.
Quelle que soit la nouvelle technologie impliquée a été mal représentées.
Vous ne pouvez pas simplement jeter le rembourrage pour couvrir ces choses au hasard. Vous ne connaissez pas et ne connaissez pas de base pour "estimer". C'est juste deviner. Passer à autre chose.
Règle 1: Puisque vous ne devinez que, devinez en petits incréments.
La question fondamentale dans toute "estimation" est non Prédire l'avenir. Vous ne pouvez pas faire cela avec une précision sur des périodes de temps beaucoup plus longtemps qu'une semaine ou deux. Limitez vos prédictions à un horizon temporel sur lequel vous avez des connaissances détaillées directes et immédiates. Par exemple, la prochaine version.
La question fondamentale est - généralement - prise de décision de la part de vos acheteurs ou de vos clients. La question n'est pas "quel sera le coût?" - c'est incomplet. La question est "l'investissement en vaut-il la peine?" La vraie question est plus difficile de "quel est le rapport coût/avantage" et "quand devrions-nous arrêter de dépenser car davantage d'investissement ne créera pas plus de retour?" Ce sont les vraies questions.
Règle 2: Soutenir le décideur avec des informations factuelles.
La plupart des gens sont mieux servis par une approche agile. La première version - un mois à partir de maintenant - prendra 5 personnes × 4 semaines et cela donnera une fonctionnalité X qui fixe les pertes et les pertes de 1 million de dollars et la fonctionnalité Y qui corrige les opportunités manquantes de 200 K $/semaine. Vous avez une connaissance approfondie de ce que vous faites, donc cette prédiction a du sens. La libération après c'est un peu floue.
La libération par an à partir de maintenant est jusqu'à présent à l'avenir que toute prédiction en un nombre aléatoire. Ne transpirez pas les détails de quelque chose de plus de 6 mois à l'avenir, utilisez simplement des règles simples de pouce.
Quand ils demandent ce que le TCO est, il faut être honnête. "Le coût total survient lorsque vous arrêtez de payer pour le développement. Jusqu'à ce que vous arrêtez de payer, vous encouragerez toujours des coûts."
La vraie question est "Quels problèmes essayez-vous de réparer?" ou "Quelle nouvelle opportunité poursuit-il?" et "Qu'est-ce que ça vaut la peine?"
Règle 3: rendre le logiciel moins coûteux que le problème qu'elle est censé résoudre.
Si vous ne connaissez pas très bien le problème, l'estimation sera obtenue pour s'adapter à la perception. Essayez d'éviter cela.
sur probabilité. À l'exception de la maladie ou de l'accident débilitant, aucune partie du développement de logiciels n'est régie par des probabilités réelles. Les "risques" sont simplement une mauvaise gestion. Généralement de la forme "Nous n'avons pas tenu compte de la complexité des affaires besoin d'une ou d'une technologie B". Plus souvent de la forme "Comme nous l'avons appris davantage sur le problème ou la technologie, nous avons modifié le calendrier" qui est puni comme "Creep de la portée".
Il n'y a pas de probabilité d'apprendre des trucs et de changer la portée. C'est une certitude.
sur la planification. Il y a "planification" et il y a "estimation". Planifier quoi construire est une chose, mieux représentée comme une liste de contrôle ou un graphique de dépendance. "Estimation" L'effort requis est basé sur des facteurs inconnus.
"Planification" est une bonne gestion ordinaire.
"L'estimation" nécessite des connaissances inconnaissables. Pour "estimer l'effort" avec précision, vous devez avoir un niveau de code source d'informations sur le produit et vous devez savoir quelle personne va taper ce code source et quelles erreurs à l'individu va faire. Puisque vous ne pouvez pas savoir que, aucune estimation doit être fausse. Et souvent faux le point de trompeur et donc inutile.
Si l'estimation était sur 500% et que le projet est toujours allé, quelle valeur une estimation a-t-elle?
Rien. Tout ce qu'il a fait était de rendre les gens malheureux. Mais le projet est allé de toute façon.
Comme personne ne peut voir l'avenir, obtenir une estimation à droite ne veut rien dire. Faites-vous utile, aidez les gens à prendre des décisions.
Garder l'horizon court. Livrer la valeur le plus rapidement possible. Créez un plan permettant au client d'annuler le projet à tout moment et d'avoir une valeur.
Ne laissez pas le plan devenir la seule "vérité sacrée" dans le projet. La fonctionnalité livrable est sacrée. Tout le reste devrait changer lorsque les produits livrables changent.
Ne laissez pas le plan passer au-delà de la valeur que cela crée.
S'il n'y a pas assez de temps, il n'y a pas assez de temps. Il n'y a pas de solution magique pour terminer le projet de toute façon. À mon avis, vous avez fait ce que vous pourriez l'indiquer. S'est avéré qu'ils devaient le trouver de la dure. C'est comme ça que ça va habituellement. Espérons que l'architecte et la direction ont appris de leurs erreurs et ne le refercent pas. Si cela est d'une entreprise comme d'habitude lorsque la direction est trop ignorante pour écouter vos arguments et prendre des mesures appropriées, il serait peut-être une bonne idée de rechercher d'autres projets ou une autre société.
"Les développeurs sont des artisans et la pire chose à faire pour faire des artisans est de le faire livrer un produit de merde." Côte célèbre de quelque part mais je ne me souviens plus d'où.
L'honnêteté devrait toujours être honorée. J'étais sur la fin d'une "vision d'architecte", et lorsque le développeur est venu à moi avec les dernières nouvelles que toute la solution ne fonctionnerait pas, nous sommes allés aux unités d'entreprise et nous avons eu la forte conversation. Le développeur a ensuite proposé une nouvelle estimation qui comprenait 80% de la fonctionnalité, mais il a livré à temps et au budget.
Les unités commerciales ont été conquies sur le fait que le développeur lui a dit honnêtement, a reconnu ses entreprises courtes et a travaillé comme un chien à livrer. Nous avons eu ce gars travailler pour nous depuis 7 ans parce qu'il était toujours honnête.
L'ensemble du scénario est si rare - la plupart des temps des unités commerciales pensent que vous êtes un idiot pour ne pas être capable de livrer. Vous devez rechercher ces clients qui ne fonctionnent pas de cette façon, comme vous gagnerez plus avec eux à long terme que vous n'essayeriez de plaire aux crétins qui veulent simplement vous traiter comme un imbécile.
Au sujet d'architectes qui ne connaissent pas leur domaine, évitez-les comme la peste. J'ai eu un mentor qui avait l'habitude de renforcer avec moi de manière corrosive - "Ceci. N'est pas. Car. Pratique!" Il ne tolérerait les erreurs que si vous les avez rendues tôt, corrigées les corrigées et ne les rallonges plus jamais. Les entreprises qui autorisent des personnes non performaient non techniques et inexpérimentées dans des postes avec les clients car elles peuvent "communiquer" mériter de faire l'objet d'une entreprise.
J'avais une fois confronté à cette situation. Un projet a échoué en dehors de l'annexe, c'était parce que l'entreprise a changé l'exigence et qu'il y avait eu des écarts de communication et une haute direction souhaitait le projet au projet à temps. Pour que cela pire, un gars qui travaillait sur ce projet a été tiré pour remplir un autre écart qui avait plus de priorité.
Mon équipe passait la nuit à terminer le projet. Tard une nuit à environ 3h00 du matin (je travaillais 19 heures tout droit) J'ai envoyé un courriel à mes responsables pour faire quelque chose à ce sujet.
Le lendemain, nous avons eu une réunion (juste les gars de devir). Toute l'équipe est arrivée un week-end et a testé le projet, même avant qu'elle ne soit terminée. Peu d'autres ont rejoint l'équipe à effectuer des corrections rapides. Enfin, nous avons été en mesure de livrer le projet avec l'effort de toute l'équipe (non juste l'équipe de projet). Nous avons suivi le même processus pour d'autres projets.
Toute l'équipe (même s'ils ne sont pas impliqués dans le projet) ont testé la demande et aidé à des corrections de bugs rapides.
NOTE: Mon équipe se compose d'environ 25 personnes, ce qui a de nouveau eu des sous-équipes travaillant sur différents projets.
Mon seul conseil serait "parler au gestionnaire. Dites-leur fermement que le projet Cannt soit livré à temps. Donnez-leur également une alternative. Le responsable attend toujours que le bébé soit livré à temps, peu importe quoi :)"
Alors que les entreprises n'aiment pas souvent la vérité que les choses prennent beaucoup plus de temps que prévu, elles préfèrent être enfilées encore moins. Plus tôt vous laissez quelqu'un savoir combien de temps il va vraiment prendre, plus il est plus rapide que tout le monde puisse planifier les circonstances. Bien que cela puisse être initialement difficile, à long terme, ce sera plus facile. Il suffit de le faire correctement la deuxième fois et de construire une éventualité.
Permettez-moi d'accentuer un point clé lorsque vous traitez avec votre gestion: les gestionnaires apprécient des solutions.
Si vous devez aller à votre gestion avec un problème (par exemple, l'estimation est extrêmement irréaliste), travaillez dur à l'avance pour inclure des alternatives pour répondre à la situation. Par exemple, vous pouvez effectuer une analyse Pareto (la règle 80/20) pour comprendre la valeur du système, vous pouvez créer un cas hiérarchisé pour les caractéristiques de coupe (au moins à partir d'une première version) pour se concentrer sur ceux avec une valeur commerciale maximale, Vous pouvez rechercher des alternatives (projets open source, etc.) qui sont des remplacements adéquats pour des parties personnalisées du système, etc.
Il ne fait aucun doute qu'un sac de cinq livres ne conservera pas vingt-cinq livres de sable, mais une partie de l'aide de votre gestion absorber votre message désagréable offre des preuves que vous êtes un allié engagé.
Tout d'abord, je parlerais à l'architecte en question, de manière informelle et à traverser une liste de vos problèmes avec son estimation et essayez de le convaincre d'où les problèmes sont et la différence de temps qu'ils prenaient pour résoudre.
Ensuite, j'essaierais d'aller à votre responsable de la ligne/chef de projet et de le discuter avec lui.
À la fin de la journée, l'architecte a donné des estimations. Ils sont donc sujettes à changement, et parfois par de grandes quantités, de sorte qu'elles soient conscientes, elles peuvent donc faire des plans alternatifs, comme le rouler un produit dans Phases, réduisant ainsi la fonctionnalité ou d'autres moyens.
À la fin de la journée, une fois que vous avez fait ce qui précède, ce n'est plus votre responsabilité.
Vous ne devriez absolument pas aller directement au client, ni le patron d'architectes, cela ne favorise que les mauvais sentiments et que vous obtiendrez presque toujours une partie du blâme.
Vous pourriez être intéressé par cela article IEEE que j'ai blogué avant. Voici les points forts.
- L'un des plus gros pilotes à l'échec du projet est une estimation trop optimiste.
- Une grosse raison pour laquelle les estimations sont trop faibles est une trop grande pression du sommet pour livrer tôt.
- L'autre est le fluage de la portée lors de la mise en œuvre sans réaffecter des estimations.
La meilleure chose à faire est d'apprendre de votre (pas de vôtre personnellement, dans ce cas) de mauvaises estimations. Une chose à apprendre est de ne jamais laisser quelqu'un d'autre que la personne mettant en œuvre les idées estimer combien de temps ça va prendre. Les vitesses des programmeurs peuvent varier selon un ordre de grandeur, l'estimation de quelqu'un d'autre est donc presque impossible.
Je sens ta douleur ... Je ne sais pas comment gérer toute cette frustration :(
https://stackoverflow.com/questions/541873/developing-on-for-a-moving-target
Le problème n'était pas que les estimations originales étaient sorties - c'est que la direction ne vous croyait pas.
Le meilleur moyen d'obtenir la direction de prendre une décision est de:
- Décrivez le problème avec des preuves à la sauvegarder; et
- Fournissez à plusieurs solutions à choisir (dans l'ordre du moins préférable à la plupart préférables).
Pour (1) La mise en œuvre de Scrum et de suivi des réels contre les estimations Dougy fonctionne bien pour sauvegarder vos revendications.
Pour (2) une de mes options serait de "développer une liste de fonctions hiérarchisée avec le client (AKA Product Backlog en termes de Scrum)". Cela serait délicat dans les organisations à prix fixe ou très bureaucratiques, mais c'est possible .
J'espère que cela pourra aider!
Ne prenez jamais quelque chose sans voir ni comprendre. Si le client, ou votre propre MGMT n'est pas disposé à vous permettre beaucoup, ils ne vous mettent pas en place pour réussir.
C'était (et est souvent) un échec de la compréhension des détails, des données et de la manière dont ils interagissent tout au long de l'application en cours de construction. Les hypothèses sont faites au lieu de poser des questions, de trouver des réponses et de tout clouer.
ne chose que je dis souvent à mes clients est, si vous allez me pendre, du moins laissez-moi me pendre avec ma propre corde ou me tirer dessus avec mon propre arme et mes balles, pas de quelqu'un d'autre. Englisons
Avoir une porte tournante de personnes qui tentent de résoudre ce sera beaucoup pire à la fin pour eux.
La planification irréaliste, la planification médiocre et le manque de prévoyance peut être des signaux d'une émission d'une organisation dans laquelle vous feriez mieux de vous y habituer, ou de passer à autre chose.
Premièrement, considérez la possibilité que vous surestimez sur la portée du projet. Les vendeurs et les architectes ont tendance à exagérer leurs solutions. Ne les prenez pas à la valeur nominale; Ils s'attendent probablement à ce que vous trouviez moins que vous avez promis au client.
Ce que je ferais ici, c'est prendre le temps que j'ai, et le dépenser aussi judicieusement que possible. Déterminer les priorités du client et livrer sur ceux-ci. Neuf fois sur dix, le client sera heureux que ses meilleures priorités ont été remplis et surplombe les 80% du travail qui n'a pas été fait.
La dernière chose que vous voulez faire est d'appeler des réunions d'urgence et d'accuser les gens d'être pervers. Vous dites:
"Laissez-les savoir la réalité"
mais la réalité est juste une opinion! Détendez-vous, faites votre travail et dépensez votre capitale politique sur des choses qui comptent vous. Comme, promotion, plus d'argent, plus de vacances.
Votre patron a échangé une promotion pour que vous travailliez vraiment fort sur le client a du sens. Vous allez Haywire au nom d'un client ne le fait pas.
Une chose à retenir est que les estimations n'incluent pas la portée du fluage ou des retards inévitables (ni des problèmes basés sur le client ne vous donnent pas la WAHT, ils ont déclaré qu'ils seraient tels qu'un fichier d'informations dans un format particulier).
Nous avons appris à repousser à la fois l'estimation et/ou la date d'échéance chaque fois que l'une de ces choses se produit. Ajoutez une nouvelle fonctionnalité, obtenez une nouvelle estimation et une nouvelle date d'échéance. Ne pas fournir les informations nécessaires à la date convenue, obtenez une nouvelle date d'échéance. Donnez aux informateurs, mais faites-la incomplète ou incorrecte ou de toute façon autre que ce qui a été promis, envoyez une nouvelle estimation et une nouvelle date d'échéance, modifiez les exigences des fonctionnalités convenues, obtenez une nouvelle estimation et une nouvelle date d'échéance. Arrêtez de travailler sur le projet car le client souhaitait que vous travailliez sur une priorité plus élevée, envoyez une nouvelle date d'échéance (et éventuellement une nouvelle estimation car il y aura du temps de rattrapage si le projet est en attente depuis longtemps).
Si l'estimation orginale provenait de l'extérieur du groupe de développement et qu'elles n'étaient pas comsultées, alors lorsque vous l'obtenez, préparez une estimation de votre propre (à un niveau détaillé de toutes les tâches que vous pensez avoir - à un niveau beaucoup plus élevé. de détail que l'estimation que vous avez été donnée) et fournissez immédiatement la chaîne et demandez ce que vous devriez couper afin de répondre à l'estimation que vous avez reçue.
Si la réponse n'est rien, insistez sur le client d'être informé de la nouvelle estimation, maintenant que nous avons examiné la question plus en profondeur. Si la direction STIL insiste pour que le client ne paiera que pendant x heures, demandez-leur qui paiera pour le reste des heures de déviation car le travail tel que décrit, vous ne pouvez pas être effectué pour moins que votre estimation. Cela pourrait éteindre la société est disposé à prendre le succès et à payer les heures elles-mêmes.
S'ils ne sont pas disposés à sortir de leur profit et qu'ils ne diront pas au client dont ils ont besoin de plus d'heures et que la société ne répondra pas aux estimations détaillées du personnel du personnel sur les ventes "" Ce que nous pensons que le client ira dans Pour gagner le projet "Estimation", vous êtes sur un projet de mort de la mort et votre meilleur pari est de sortir le plus tôt possible. Vous pouvez souligner que le client sera plus heureux en sachant que le projet prendra plus de temps que possible que lorsque vous passez les 50 heures, ils ont accepté de payer et ne seront même pas proches d'être effectués avec le 500 que vous aviez vraiment besoin. Rappelez-leur que des estimations trop optimistes sont l'un des plus gros prédicteurs de l'échec du projet. Cela ne fonctionnera pas avec ces types d'entreprises, mais peut-être que cela finira par casserez si vous le répétez assez de fois.
Je prendrais aussi en compte le raffinement d'estimation. Je veux dire "comme je le vois maintenant, ce projet prendra x Heures d'homme". Après 20-30%, je vais ré-estimer et ainsi de suite.
Après tout, comment un téléchargeur de fichiers fait-il son estimation? Il le coupe constamment.
Je pense que pas suffisamment d'estimateurs ne mettent pas l'accent sur les faits de "estimation, c'est que tu me demandes de faire des mathématiques et des suppositions à prédire l'avenir de manière utile" et "l'engagement que nous faisons est complètement séparé des calculs que nous faisons pour faire l'estimation; nous pouvons accepter de faire des quantités stupides de travail, d'accepter des choses que nous voyons que nous ne pouvons probablement pas finir, mais aucune de ces choses ne change vraiment le maths de la solution "et" nous pouvons faire Les méthodologies de développement qui ne sont pas un lot géant de fonctionnalités A seront effectuées par date B qui rend une défaillance beaucoup moins probable "
À de nombreuses estimations sont formées dans la langue de la négociation. Ils doivent être formés dans la langue de mathématiques et parler des incertitudes du Math.
L'estimateur ne peut rien faire pour faire plier la réalité à la volonté de l'opinion des hommes d'affaires la négociant. Son seul travail est de les faire arrêter d'essayer.