Les programmeurs seniors doivent-ils être tenus de prendre et mentorent un développeur junior?
Dans une boutique destinée à être tricotée serrée et de soutien, devrait-elle faire partie de la culture que les développeurs seniors sont jumelés avec des développeurs juniors comme des mentors? Ou si ce mentorat devrait-il être quelque chose plus organique et spontané, c'est-à-dire que non requis, mais autorisé à se développer sans encouragement artificiel?
devrait-il faire partie de la culture que les développeurs seniors sont associés à des développeurs juniors comme mentors?
Oui.
biologique et spontané, c'est-à-dire non requis, mais autorisé à se développer sans encouragement artificiel
Cela n'arrivera pas assez souvent pour aider toute personne.
Les personnes ayant des relations existantes dans les organisations seront perçues comme des cliques ou des élitistes de nouvelles personnes. Les cliques ne se décomposeront normalement pas. Nous nous tenons avec des gens que nous connaissons - c'est un essentiel élément de la nature humaine.
En tant que consultant depuis plus de 30 ans (100 d'engagements de clients), je peux affirmer que de nouvelles personnes sont toujours Outsiders. Ce n'est pas une caractéristique de "culture" ou "atmosphère". C'est une caractéristique essentielle de la façon dont les gens travaillent. Les consultants forment leur propre clique car le personnel établi n'a pas tendance à les inclure de rien.
Le seul moyen d'établir le mentorat est d'insérer de nouvelles personnes dans les cliques.
Les développeurs âgés devraient-ils être tenus de mentor développeurs junior?
Absolument pas. Certains bons développeurs de seniors vont être horribles mentors et le match de personnalités est indispensable pour réussir le navire de mentor. Je pense cependant que les développeurs seniors devraient être tenu de mieux faire de l'équipe de développement. Cela pourrait protéger quelque chose sur le côté, améliorer un processus ou une pratique, de nouveaux outils pionniers, présentant des documents techniques au groupe, menant une équipe ou autre chose. En d'autres termes, ils devraient avoir une responsabilité pour quelque chose de plus grand que le groupe de travail individuel.
Ou si ce mentorat devrait-il être quelque chose plus organique et spontané, c'est-à-dire que non requis, mais autorisé à se développer sans encouragement artificiel?
Nope, n'acceptez pas avec cela, non plus. J'ai vu trop de situations où le mentorat devrait être "biologique et spontané" et cela arrive trop rarement. Je pense que les organisations ont besoin de prendre la peine de donner aux mentorates une chance de devenir infectieux - mais cela ne peut pas être forcé. C'est dur, mais en vaut la peine. Je pense que l'organisation pourrait faire des choses comme:
- Rencontres informels entre les mentors potentiels et les protégés potentiels
- Des moyens suggérés et des opportunités de mentorat d'être officiellement reconnus par l'Organisation (par exemple, si vous êtes un endroit qui dispose d'un numéro de charge pour pratiquement tout, créez un numéro de charge pour les réunions de navires de mentor - clarifiant que cela IS une partie viable du travail)
- Formation et soutien aux mentors
- conseils aux protégés pour savoir comment choisir un mentor et à quoi s'attendre
- guidage aux mentors sur ce à quoi s'attendre et quoi offrir
- Modèles suggérés (ou appliqués) pour les mentorats avec des modèles de participation - par exemple, il est beaucoup plus facile de lui donner un coup de vue si vous savez à l'avance que votre objectif est une expérience de 3 mois avec des rencontres hebdomadaires et un objectif d'aider un nouveau développeur se lever et aller dans l'entreprise. Ne pas dire que cela ne se développera pas dans plus ... mais cela donne une place aux gens pour commencer.
Je pense que cela en fait une exigence pourrait potentiellement faire feu au dos, car certaines personnes ne sont tout simplement pas câblées de cette façon et seraient très désactivées par l'idée. Cela étant dit, vous devez identifier les personnes que vous pensez être adaptées pour être des mentors et les aborder à jouer un rôle plus actif dans le mentorat (s'ils ne sont pas déjà). Cette approche principale-par exemple pourrait attirer et inspirer plus de mentorat spontané.
Vous pourriez également planifier des activités de groupe survenant régulièrement, ce qui aidera l'équipe à jeller. Celles-ci pourraient être des activités entièrement sociales, comme un déjeuner d'équipe ou des activités intégrant l'apprentissage sur la programmation, comme un club de livres de programmation hebdomadaire.
Vous pouvez également avoir régulièrement des "mini-postmortems" sur des systèmes, qui fonctionneraient comme une revue de code de groupe. Un avantage de faire l'examen dans un cadre de groupe est que tout le monde peut bénéficier des commentaires, plutôt que la personne qui a écrit le code d'origine. Vous devrez peut-être obtenir des volontaires qui sont à l'aise que leur code jugé à obtenir des choses a commencé et assurez-vous de maintenir la civilité.
l'équipe dirige la structure, conduisant à des critiques de code devrait faire l'astuce ...
Vous auriez un membre principal de votre personnel responsable d'un ou plusieurs juniors. Je ne crois pas que cela devrait être une aide spontanée, mais plutôt un processus formel; En ce sens, que le membre supérieur sera responsable de la qualité des travaux produits par les nouveaux venus. Cette approche présente 2 avantages (au moins): demandez aux aînés des styles de gestion et assurez-vous que les juniors produisent un code de qualité.
J'ai été dans des environnements qui font des choses à la fois.
Le premier emploi que j'ai sorti de l'école, on m'a affecté un mentor. Je n'ai pas aimé le gars et je ne suis certainement pas d'accord avec lui sur tout. J'ai ressenti d'être obligé de travailler avec lui et j'étais à peu près sûr que mon employeur avait commis une erreur, mais rétrospectivement, j'ai beaucoup appris.
Avance rapide quelques années, et maintenant je suis avec une entreprise qui traite des développeurs avec une attitude de tous les hommes. Les développeurs sont sous des délais serrés et peu, si des indemnités sont faites pour les développeurs qui passent du temps à prendre d'autres personnes sous leurs ailes pour leur montrer les cordes. Je pense que c'est une honte. Je vois comment les développeurs juniors luttent avec les mêmes choses que je faisais, mais sans mentor pour les aider, cela les prend beaucoup plus longtemps.
J'ai développé une réputation de "le mentor" car de nouvelles embauches "semblent apprécier l'aide que je suis capable de leur fournir". Pour autant que je sache, c'est une façon de dire que je suis prêt à dire que je suis prêt à tolérer des critiques de productivité médiocres afin que je puisse faire la bonne chose, ce qui permet aux développeurs juniors de faire efficacement leurs emplois et d'améliorer rapidement.
Je pense que c'est ce que nos employés juniors méritent, et avec l'avantage du recul et de l'expérience, je pense que la première entreprise que j'ai travaillé pour et ce gars qui m'a mentionné, avait beaucoup plus trouvé que je pensais à l'époque.
Tout cela est le long moyen de dire que, même si j'aimerais que vous n'ayez pas eu à attribuer des mentors, c'est probablement la seule façon juste de se répandre autour du travail. Si vous ne le faites pas, vous devriez donner aux gens qui le font leur dû. Ce n'est pas un travail facile; Il nécessite à la fois des compétences interpersonnelles et des compétences en génie; et il fait beaucoup de temps.
Les principaux développeurs devraient être censés aller au-delà de la barattage du code. Cependant, la direction qu'ils opèrent ne doivent pas être identiques pour chaque développeur principal.
Certains sont bien adaptés à la mentorat. D'autres ne sont pas, et devraient poursuivre un autre objectif de premier niveau, qu'il s'agisse de planifier et de mettre en œuvre des améliorations architecturales, ou d'évaluer les nouvelles technologies, ou la planification et les améliorations de processus de planification (par exemple une intégration continue, du TDD, etc.)
Fondamentalement, une personne âgée ne devrait pas simplement être une personne qui a été de plus de code pendant quelques années de plus que les juniors. Ce devrait être une personne qui est disposée et capable de prendre des responsabilités supplémentaires qui contribueront au succès de l'équipe. Le mentorat juniors est important, mais ce n'est pas la seule chose importante, et ce n'est pas quelque chose que tout le monde convient bien.
Mandater ce mentorat est contre-productif car les êtres humains s'efforcent de manière naturelle contre Activités forcées, actions et relations. Une meilleure approche est de -récompense Les personnes qui font du bon mentorat, obtiennent ainsi des gens à vouloir à mentor.
Bien sûr, cela soulève le problème de mesurer "bon" dans ce contexte. Une solution imparfaite, mais facilement mise en œuvre pourrait être d'avoir les nouveaux arrivants après un an (éventuellement anonymement) écrit les noms de, par exemple, les trois principales personnes qui les ont aidés à s'intégrer à la société et/ou à la base de code. Après cela, vous pouvez récompenser les personnes dont les noms sont mentionnés le plus. Les récompenses monétaires ne fonctionneront cependant pas ici. Il vaut mieux trouver une sorte de récompense sociale.
En toutes choses, la programmation cela dépend. Mais j'aurais certainement envie d'un développeur senior en mentorant de nouvelles embauches, qu'ils soient junior ou non, pour leur donner la meilleure formation pour le poste de travail.
Non, car cela impliquerait que le nombre de développeurs seniors et juniors soit la même tout le temps. Je pouvais voir encourager ces développeurs seniors qui souhaitent être des mentors, mais la mise en œuvre d'un paire pourrait être une très mauvaise idée. L'idée de soutenir les relations de mentorat est bonne et ne devrait pas être jetée ici.
L'encouragement artificiel n'est pas une mauvaise idée ici. Dire à tous les développeurs junior et seniors qu'ils vont être des mentenets et des mentors, peu importe ce qui pourrait être un peu religieux et un braidcule assez rapidement.
S'il y a un cadre connu au sein de la compagnie de la manière de gérer le mentorat qui serait génial. Cependant, si cela n'existe pas, la clé devient quelques sortes de moments différents entre le mentor et le mentoré:
- Statut actuel - Où sont les choses maintenant? Quel est le défi actuel que le mentor peut fournir une assistance pour résoudre?
- Future State - Que cherche-t-il: un indice, une solution, des questions à poser, qui à poser?
- Rétrospective - Qu'est-ce qui a fonctionné et n'a pas fonctionné pour faire des changements?
- Changements futurs - Que sera essayé à l'avenir qui peut fonctionner mieux que ce qui a été fait auparavant?
Au moins, ce sont des états que je peux voir et avoir un sens à mon avis pour adopter une approche de descente logique. D'autres peuvent vouloir quelque chose de beaucoup plus organique et de forme libre qui peut également fonctionner. La clé est de créer une idée de la manière de faire connaître certaines compétences qui devraient être perçues par la pratique de communiquer dans cette relation. De chaque côté devraient gagner quelque chose de la relation et il devrait y avoir des règles de base courantes dans l'obtention de ce type de relation à mesure que la rétroaction est une grosse affaire ici.
Combien de temps on dépense en cela est une bonne question que, de manière réaliste, il faut examiner ce qui est fait et dans quelle mesure il est acceptable de passer du temps à développer des compétences et de collaborer des relations. Je pouvais voir des paires qui veulent une heure par semaine pour passer à travers cela tandis que d'autres peuvent vouloir quelques heures par jour pour couvrir cela. N'oubliez pas qu'il peut y avoir d'autres interactions où un senior et un junior peuvent travailler ensemble mais pas dans une relation de mentorat formelle.
J'ai vu quelques tentatives différentes des systèmes de mentorat. Ceux que j'avais aimé les mieux étaient ceux où le Senior Dev avait un ensemble spécifique de tâches auxquelles ils ont joué pour aider le Junior Dev, qui a ouvert la voie à la mentorat sans l'exiger. Par exemple, un réviseur senior d'un Senior One-One One-One assigné pour les six premiers mois pourrait être très utile et susceptible d'entraîner un mentorat. Ceux que je n'aime pas étaient ceux qui ressemblaient à des tâches très bien remplies et qui ne semblaient pas être directement liées au travail étant fait - par exemple, rencontrer votre mentor assigné pendant une demi-heure chaque semaine. C'était particulièrement ennuyant lorsque les deux membres de la relation de mentorat n'aient généralement pas interagi entre eux au cours de la semaine et n'avaient rien à voir avec les projets de chacun. Il se sentait très forcé et délicat-féculièrement plutôt que de se concentrer sur la croissance professionnelle. La dernière chose que vous voulez, c'est pour une relation de mentorat de ressentir une session de conseil.
IME, vous ne pouvez pas compter sur les relations de mentorat en développement, offrant ainsi un mentor potentiel en associant un développement senior et un développement junior pour un ensemble d'activités commerciales couples normales (revues de code, débogage, programmation par paire, etc.), du moins à Tout d'abord, c'est une bonne idée. Idéalement, le membre supérieur devrait faire du bénévolat pour le rôle et devrait être en mesure de percevoir des avantages personnels. Chez ma société actuelle, les Devs seniors sont presque dirigés vers leurs projets et la prestation est qu'elles constituent leur propre équipe de projet. Chez l'autre société, les mentors étudiaient souvent la piste de gestion.
Je pense que chaque entreprise qui embauche de jeunes développeurs devrait avoir une sorte de programme de mentorat raisonnablement efficace. Mais je ne suis pas sûr que la position par défaut devrait être que chaque développeur principal devrait le faire pour la simple raison que beaucoup de développeurs, quels que soient la qualité de leur développement, sont moelleuses au mentorat. Cela va malheureusement avec le territoire. Certains d'entre nous ne sont tout simplement pas des gens formidables si vous le souhaitez.
D'autre part, où il y a des gens qui y sont bons, ils devraient être reconnus pour cela, et non les blackmarks parce que leur sortie de développement réelle tombe alors qu'elles expliquent une simple question localisée concernant, oh IDE _ à un débutant qui a toujours utilisé le Notepad et Javac, par exemple.
Cela nécessite une gestion équilibrée. Je ne suis pas certain que c'est commun.
Pour tout mentorat de travailler, il est essentiel que la direction reconnaisse que cela est important et allouer de temps pour cela, et encouragez activement cela!
Pour toute personne réservée à 100% avec des missions, il n'y a pas littéralement pas le temps de faire ou de recevoir de la mentorat, et cela ne se produira pas.
Généralement, les navires mentor sont de bonne étape pour la transition du dirigeant ou du gestionnaire senior à l'équipe. Il est plus efficace de relier le mentorat à l'avancement dans un PDP (plan de développement personnel) ou quel que soit le plan du mérite que votre entreprise utilise votre entreprise. Lier leur augmentation de la salaire et leur développement de carrière au moins en partie à leur capacité à adopter des connaissances et des nouveaux développeurs de nouveaux développeurs est essentiel pour la construction d'un personnel informatique fort pouvant nuire à des changements de la direction et de la rotation du personnel. Fournir des objectifs clés et travailler avec le personnel pour les aider à améliorer fait partie de cette croissance en leadership. Pour ceux qui pensent qu'il n'est pas juste de nouer une évaluation des personnes âgées à une performance des juniors qui fait partie de la croissance. Dans la plupart des cas, vous ne parlez pas d'une réduction de paie, mais plutôt une augmentation d'augmentation ou d'avancement ralentissement. Voyant dans le cadre de cet avancement est la capacité de diriger et d'enseigner à ceux qui sont sous votre direction cela me semble assez naturel.
Quand je suis arrivé à l'équipe d'abord, j'ai eu le propriétaire et un développeur principal me donnant des instructions. Je pourrais vous demander quoi que ce soit et ils répondraient tous les deux. Cependant, j'étais assez respectueux pour ne pas continuer à les déranger à moins que je ne pouvais tout simplement pas comprendre en temps opportun.
Cela a fonctionné bien, mais encore une fois, vous avez probablement besoin de gentils personnes avec un sens de l'humour pour que cela fonctionne.