Que faire lorsque l'estimation temporelle ne va pas?
Disons que vous avez une durée estimée pour une affaire de 3 jours. Au cours de la deuxième jour, vous remarquez que le cas est en croissance et que de nouveaux scénarios apparaissent, qui n'étaient pas comptés lorsque l'estimation temporelle où elle est terminée. La nouvelle constatation conduit à 2 jours supplémentaires (5 jours au total). C'est un problème typique que vous ferez face tôt ou tard en tant que développeur.
- Quelle stratégie peut être utilisée lorsque vous allez informer le chef de projet la nouvelle heure de livraison?
- Souvent, vous avez la question pourquoi? Comment motivez-vous la nouvelle période de livraison?
Le fait est que de nombreux projets ne mettent pas beaucoup de temps sur l'analyse et la conception pendant le SDLC.
éditer : Dans des projets très complexes, peu importe la quantité de temps raisonnable que vous mettez sur l'analyse et la conception, il y a toujours des surprises car les règles commerciales sont trop complexes. Cependant, dans de tels cas, je pense que le chef de projet doit être conscient de la complexité et avoir une bonne attitude lorsque des surprises inattendues apparaissent. La question est de savoir comment aborder les dirigeants de projet qui ne comprennent pas la complexité.
livrer de mauvaises nouvelles
Vous devez absolument soulever la question rapidement, cependant, si vous pouvez le faire dans un calendrier raisonnable (c'est-à-dire quelques heures, pas plus), vous devriez faire un peu une analyse d'impact avant de le faire.
Comme pour toutes les mauvaises nouvelles, il est préférable de fournir des informations détaillées (plutôt que de bluerser "ça va être en retard") alors apportez autant/beaucoup de:
1) Estimations/délais révisés pour les tâches qui ont glissé.
2) Estimations révisées/délais pour les tâches futures que vous pensez maintenant, à la lumière de savoir que certaines choses ont déjà fini, peut prendre plus de temps.
3) Très brèves raisons pour lesquelles le glissement est survenu (ne tournez pas, la vérité, mais ne sonnez pas comme si vous faites des excuses). Dans ce cas, vous indiquez "nous estimons en fonction des règles x et y, mais ils ont maintenant inclus Z qui n'a jamais été mentionné". Il peut être en mesure d'utiliser cela pour expliquer le délai aux clients et les éduquer sur l'importance d'être minutieux en premier lieu.
4) Si des alternatives possibles pour ramener les choses sur la bonne voie (réduisant généralement la portée, mais il peut y avoir d'autres options - d'autres parties du projet peuvent être à l'avance et il peut être possible de déplacer des tâches autour).
Rappelez-vous avec des glissages L'impact psychologique/crédibilité est culmulatif. Vous pourrez peut-être vous en tirer un, mais le second sera beaucoup plus difficile et le troisième sur le plus difficile.
C'est pourquoi le point 2 est important - réviser non seulement ce qui est déjà glissé, mais également les tâches futures que vous pensez maintenant prendre plus de temps que prévu à l'origine. Le glissement se produisait dans son, sans apprendre de vos erreurs est un plus gros péché.
empêchant d'avoir à transmettre de mauvaises nouvelles
Il y a deux scénarios ici: Tout d'abord, vous n'avez pas fait les estimations vous-même auquel il n'y a pas grand chose que vous puissiez faire autrement que de pousser pour être impliqué dans les estimations prochaines rondes.
Deuxièmement, vous avez fait les estimations vous-même faites auquel cas vous devez examiner comment faire de meilleures estimations. Pour moi, la phrase clé de la question est "Il y a toujours des surprises car les règles métier sont trop complexes" .
Avec respect, Si cela se produit toujours, cela ne devrait pas être une surprise. Si vous obtenez seulement la moitié des règles de l'entreprise, vous devez supposer que dans vos estimations et permettre la fluage de fonctionnalité.
Vous pouvez soit faire cela en augmentant les estimations des règles que vous avez (cela fonctionne-t-il, mais vous n'éduquez personne quant à ce qui se passe vraiment), mais il est préférable d'indiquer avec vos estimations "historiquement, les règles que nous obtenons sont une version simplifiée. de ce qu'ils veulent vraiment. Les règles qu'ils ont énoncées prendront 3 jours pour mettre en œuvre, mais nous devrions laisser une autre éventualité de 3 jours pour les règles qui n'ont pas été mentionnées, mais sont susceptibles d'être découvertes pendant le développement et les tests. "
Si le PM Question cela, vous devez le rappeler de toutes les fois que cela a été vrai (avec des exemples - il est difficile de discuter des exemples) et suggère également doucement qu'il est dans son intérêt de livrer à temps ainsi que le vôtre, il n'est donc pas préférable d'être conservateur?
Mais le résultat final: si vous sous-estimez toujours en raison d'un facteur spécifique (dans ce cas de fluage), voyez que dans vos estimations.
Les estimations temps basées sur le temps sont des devinations sur l'avenir, et cela échouera toujours à long terme. C'est une bataille inutile que vous ne pouvez pas gagner.
arrêtez d'estimer en jours et démarrez tilisation de l'estimation relative à la place. Voici un exemple simple:
- Attribuez un numéro à chaque tâche. La tâche la plus difficile peut être 10 et la tâche la plus facile 1.
- Commencez à programmer pour compléter vos tâches.
- Après une semaine, arrêtez votre travail et résumez tous les numéros de tâches terminées. Disons que vous vous retrouvez avec 14. C'est votre vitesse hebdomadaire.
La semaine prochaine, répétez le processus à nouveau. Je parie que votre vitesse va changer, mais pas beaucoup. Après quelques semaines avec cela, votre vélocité devrait être assez stable et c'est ce que nous visons. Maintenant, vous pouvez commencer à faire des plans avec confiance. Choisissez des tâches qui résume à votre vitesse et votre PM peut être certainement certain qu'elle sera complétée comme promis. C'est ainsi que vous devez vous attaquer à vos chefs de projet.
Dès que vous voyez l'estimation d'être tort, vous devez élever la cloche d'alarme. Informez ceux qui attendent la livraison du retard.
Demandez de l'aide des partenaires d'équipe si possible. Assurez-vous que vous livrez toujours un logiciel de haute qualité que possible.
Une coupe courte fera probablement plus de mal à la fin et toutes les personnes impliquées devraient le savoir. Ou au moins si il est possible de leur expliquer.
L'estimation du projet est le jeu, simple et simple. Il n'y a pas de récompense sans risque.
Si le gestionnaire ne comprend pas cela, c'est la première chose que j'expliquerais.
La question est, qui couvre le risque?
Si vous êtes sur un contrat à prix fixe, vous couvrez le risque.
Si le temps et les matériaux, il couvre le risque.
Ainsi, lors de l'estimation, il est important de comprendre que vous devinez et que vous devez avoir une idée de la manière dont l'estimation est incertaine et qui couvre le risque.
Gardez toujours les parties prenantes concernées de vos progrès, y compris (surtout!) Le fait que vos estimations étaient trop optimistes. Ils ne seront pas heureux, mais ils sauront où le projet se tient vraiment et peut planifier en conséquence.
Idéalement, votre liste de fonctionnalités aura été moscorée - doit, devrait, pourrait, ne pourrait pas.
Lorsque vous vous dirigez vers le dépassement, coupez les cases, puis les devraient. Couper des fonctionnalités afin que vous puissiez expédier à l'heure: votre projet ne vit généralement pas d'isolement et que vous passez la date de sortie, les projets en aval seront désormais dépassés leur horaire.
Idéalement, vous aurez seulement ~ 60% des doutes. Si vous devez couper ceux-ci, vous avez des problèmes très profonds (avoir un dépassement très grave), auquel cas vous devrez couper des coins.
Assurez-vous que vous vous donnez suffisamment de temps après la libération pour nettoyer le désordre effectué en coupant des coins!
Je crois que la meilleure stratégie est affiner constamment votre estimation. Je sais, je dis: Votre question est de quelque manière que ce soit mal placé.
Lecture introduisant une découverte délibérée par Dan North Je suis venu à la conclusion que la mise en place de l'effort d'estimation dans la phase de création est égale à une prédiction exactement lorsque votre ignorance du problème et votre domaine est à un niveau maximum. Visez-le, Vous ne pouvez pas prédire ce qui est incertain, surtout si c'est encore inconnu.
méthodologies agiles Résolvez ce problème qui brise la durée de vie du projet en plusieurs morceaux (sprints, dans Scrum) et répéter l'estimation (histoires de dimensionnement) chaque semaine. Chaque semaine, ce que vous savez sur le problème est raffiné, de même que l'estimation.
Pour moi, une estimation ne peut être vraie ni fausse. Il peut juste être assez raffiné. Une estimation n'est pas un engagement. C'est pourquoi cela s'appelle l'estimation.
Le mieux que vous puissiez faire lorsque vous êtes en retard (et lorsque vous "risquez de livrer à l'avance", car le problème est le même: vous avez mal estimé) est d'escalader et de soulever le fait au client dès que possible. Cela s'appelle la gestion des risques. Plus tôt vous donnez des commentaires, plus le contre-mort sera efficace. Généralement cela signifie que, Si vous avez des preuves, vous ne pouvez pas tout livrer, vous devez parler à votre client, dites-lui que vous ne pouvez livrer que 70% de l'engagement et la laisser décider ce qui a plus de valeur commerciale pour elle et devrait déployé d'abord.
J'en ai écrit ici mauvaise estimation, aide! Je suis en retard! Couper des fonctionnalités et arrêtez la cascade!
Cela s'appelle une estimation parce que c'est une supposition éduquée. Ce n'est pas une description infaillible de l'avenir et j'ai peu de patience pour les personnes qui traitent des estimations logicielles de cette façon. En fin de compte, beaucoup de choses prendront plus de temps que ce que vous attendez, dans de rares cas, ils peuvent prendre un ordre de grandeur plus de temps. Cela se produit même aux meilleurs programmeurs du monde. Comment un responsable pourrait-il s'attendre à ce qu'il ne vous arrive pas? Si votre responsable ne comprend pas cela, elle n'a pas beaucoup d'expérience. Si elle prétend de ne pas le comprendre afin d'appliquer une pression de planification, elle est déraisonnable.
La meilleure approche est la plus évidente. Dès que vous avez une idée claire, une fonctionnalité va prendre plus de temps que prévu, discutez-la avec votre responsable. Il existe souvent des moyens de procéder qui résoudront vos problèmes et votre responsable. Autrement dit, la partie de la fonctionnalité qui ralentit peut être relativement sans importance ou facile à modifier de manière à des progrès plus rapides. Quel que soit le cas, cependant, ne soyez pas victimes d'intimidation d'une deuxième estimation optimiste.
Laissez toute l'équipe le savoir et essayer de trouver une solution. Je recommande 3 solutions, de haute à faible priorité:
une. Essayez de trouver un correctif temporaire, ou un rapide
b. Le travail que vous pouvez le faire, faites-le mieux. Après avoir montré votre excellente partie de travail au client, demandez leur aide: nous pouvons le faire, mais il y a un problème, et il peut ralentir la productivité de votre travail ... Vous pouvez peut-être leur demander s'il y a une demande inutile/caractéristique qui peut être larguée ou couper.
Proposer une approche alternative pour leur problème peut-être une bonne idée.
c. Heures supplémentaires
Options :
- Caractéristiques coupées
- Qualité coupée (laissez des corrections de bugs pour plus tard)
- Augmentation de la productivité
- Trouver et retirer les bloqueurs
- Rompre
- Couper le temps personnel/du sommeil
- Obtenir plus de main-d'œuvre
- Obtenir de meilleurs outils
- Entraînement
- Augmenter la motivation
- La nourriture gratuite
- [Promesse de] lever/promotion/vacances/bonus/etc.
- Des menaces
- Améliorez les conditions de travail (meilleur matériel, meubles, etc.)
- Change Environnement - Travaillez-vous d'un café ou déplacez-vous toute l'équipe quelque part Cool - Un Lodge de montagne ou une maison de lacs?
C'est un problème commun :)
L'une des approches les plus simples consiste à ajouter un tampon à toute estimation que vous faites, car des problèmes imprévus se produisent toujours. La taille du tampon dépend de la taille de l'équipe et de l'incertitude de la technologie et du problème lui-même.
Les plus grandes équipes ont plus de personnes qui pourraient devenir malades et moins de personnes qui connaissent "tout".
Les nouvelles technologies sont toujours plus risquées que celles que vous connaissez déjà.
Et quand vous voyez que vous ne serez pas terminé à la date estimée, communiquez tôt avec les parties prenantes. Peut-être que vous pouvez redéfinir des trucs ou retarder certaines fonctionnalités après avoir parlé avec le client/la parties prenante.