Quels sont les négatifs des gestionnaires de développement en tant que maîtres de Scrum?
Il est communément convenu que les gestionnaires d'équipe ne devraient pas être des maîtres de scrum, mais je me lance de voir pourquoi. Pour le contexte, je suis un gestionnaire de développement d'applications avec 4 devs dans une équipe Scrum. Je viens d'un fond maître Scrum et j'ai introduit Scrum à l'organisation. J'ai construit l'équipe à partir de zéro et j'ai précisé que tout ce que je fais est de faciliter l'équipe et qu'ils prennent les décisions. En tant qu'équipe, nous sommes très ouverts - ils me sont même rétrécissés lors de stand-ups pendant un certain temps pour éliminer la sensation de "déclaration" que nous commençons à obtenir. Un manque d'ouverture est généralement le plus gros argument contre le gestionnaire en tant que Master Scrum, mais manipulé bien, est facilement surmonté de la bonne culture.
J'ai été averti par des entraîneurs de Scrum expérimentés selon lesquels c'est une situation dangereuse, et il y a des risques "si les choses vont mal". La façon dont je le vois, les 2 positions ne sont pas en conflit, dans les deux rôles, j'ai le même objectif pour l'équipe et les individus. Scrum résout les conflits au sein de l'équipe, ce qui pourrait traditionnellement un rôle de gestionnaires. La nature autonome des sprints enlève l'allocation de travail qu'un gestionnaire ferait traditionnellement.
Tout ce que je vois vraiment laissé à la prise en charge, car un gestionnaire de devir est sûr de répondre aux besoins des individus, des objectifs de carrière, du lieu de travail, etc. J'ai une rattrape hebdomadaire avec chaque membre de l'équipe pour soulever des problèmes et gérer toutes les tâches d'administrateur. Beaucoup de cela se rapporte directement à l'équipe, ou mon rôle de maître Scrum de toute façon.
Je comprends dans les grandes organisations comment cela pourrait être ingérable et un rôle distinct, mais pour une petite organisation, nous ne pouvions certainement pas justifier un autre gestionnaire de Scrum Master ou de développement.
S'il vous plaît éclairer moi quant aux pièges des gestionnaires de développement en tant que maîtres de Scrum, à l'exclusion des points que j'ai soulevés ci-dessus et ont déjà surmonté.
Essentiellement, vous avez un conflit d'intérêts. Le travail d'un manager est de respecter les délais. Un travail d'une maîtrise Scrum est de garantir que les estimations sont aussi précises que possible et de travailler à un rythme durable. Un manager a tendance à vouloir plus de travail tiré dans un sprint et un maître Scrum a tendance à vouloir un montant pouvant être terminé de manière réaliste, quelles que soient les délais externes. Bien qu'un bon gestionnaire puisse équilibrer ce conflit, il est beaucoup plus facile lorsque le travail est divisé entre deux personnes. Les gestionnaires sont généralement beaucoup mieux adaptés au rôle du propriétaire du produit.
Il n'y a rien de mal à jouer comme Scrum Master si personne de votre équipe est familier, mais votre équipe verra des prestations si vous remettez ce rôle après quelques mois. Il est important que ce rôle soit considéré comme un pair. Même les maîtres de Scrum de non-gestion doivent souvent faire pivoter après un moment parce que l'équipe commence à les traiter trop comme un manager.
J'ai réellement vu ce qui se passe quand un "directeur technique" est trop impliqué dans la mécanique quotidienne d'un projet, et ce n'est pas joli. Dans notre cas, le gestionnaire en question était pas le maître Scrum Scrum, mais essayait de co-opter certaines de ces décisions; Si nous n'avions pas réellement avait Un maître de scrum séparé pour jouer à la défense, alors cela aurait été beaucoup plus douloureux.
(Incidemment, ce n'était pas My Manager, alors je me sens assez objectif sur ce point.)
Je vais passer sur ce que j'ai vu comme des conflits d'intérêts principaux; Si vous ne pensez pas que celles-ci s'appliquent à votre situation, vous pouvez peut-être faire les deux. Mais assurez-vous de Re-vérifier ces hypothèses sur une base régulière pour vous assurer que vous ne tombez dans aucun de ces pièges:
Les responsables techniques sont généralement responsables d'un certain rôle dans plusieurs équipes. Si ce n'est qu'une seule équipe, il s'agit davantage d'un "dirige" qu'un "gestionnaire". Cette étagère de responsabilité signifie moins de temps avec l'équipe et moins de temps avec le projet/produit, et a tendance à conduire à une gestion de style "touchée et à gérer".
Les responsables techniques ont de nombreuses autres tâches de gestion à l'entreprise. Ils doivent faire un coaching/formation, des examens de performance, des entretiens/recrutement, une infrastructure à long terme/une planification des ressources, etc. Cela peut facilement devenir un emploi à temps plein à temps plein et signifie très peu de choses à dépenser pour faciliter.
Un programme chargé peut également s'imposer à l'équipe; Les gestionnaires techniques peuvent avoir besoin (ou veulent) de tirer les membres de l'équipe en réunions à ce que l'équipe juge un temps inopportun. C'est normalement le travail du maître Scrum de gérer et d'essayer d'éliminer les interruptions, mais il est impossible d'être objectif à ce sujet lorsque vous avez votre propre emploi du temps à vous inquiéter. Scrum Masters a rarement besoin de se rencontrer séparément avec les membres de l'équipe, car toutes ces réunions sont déjà pré-programmées (stand-ups, rétrospectives, etc.)
Les responsables techniques doivent faire face aux préoccupations de projets transversaux et leur impulsion naturelle sera d'essayer de normaliser tout - des bibliothèques, du contrôle des sources, des algorithmes, des mises en page, des couleurs, peu importe. Bien que cela puisse effectivement être une bonne chose pour la société, il ne laisse finalement personne à passer à la batte pour ce que l'équipe veut faire, et ils peuvent avoir de très bonnes raisons de vouloir faire quelque chose de différent. Cela allume à l'encontre des idéaux "amélioration continue" sous-jacents Scrum et de méthodologies similaires.
Les gestionnaires qui proviennent d'un contexte d'experts dans le rôle qu'ils gèrent auront leurs propres idées assez fortes sur la manière dont le travail devrait être fait et combien de temps cela devrait prendre. Ce n'est pas une mauvaise chose en tant que manager, mais comme un maître de scrum, cela signifie souvent des membres de l'équipe de biais dans des conceptions ou des estimations qu'ils n'auraient pas autrement convenu - et ils en savent probablement plus que vous sur le problème à la main.
Les membres de l'équipe auront toujours du mal à différencier une demande et une commande. Ils ne vous le diront pas et ne peut même pas le réaliser eux-mêmes. Même si vous indiquez clairement que vous ne demandez que vous demandez et ne dites pas, dans leur esprit, vous êtes toujours leur responsable et il y a des risques au niveau de carrière pour dire "non". C'est probablement le plus insidieux de tous les problèmes car Il n'y a rien que vous puissiez faire à ce sujet - C'est Leur Attitude et non Toile qui compte.
Si vous êtes sûr que vous n'allez jamais tomber dans ces pièges, allez-y ... mais je répète, assurez-vous que vous validez fréquemment Vos hypothèses en parlant à votre équipe (et d'autres équipes/gestionnaires!) Et assurez-vous qu'ils ne se produisent pas de manière subtile ou inconsciente que vous ne remarquez peut-être pas.
Sur une note positive, j'ajouterai que le fait que vous envisagez de considérer le problème suffisamment important pour réellement poser la question signifie que vous êtes probablement assez bon dans les deux rôles. S'occuper de l'équipe et non seulement vos propres ambitions de carrière représente probablement plus de la moitié de la bonne gestion, dans mes livres de toute façon.
... mais être bon pour les deux ne signifie pas nécessairement que vous pouvez être bon à la fois en même temps, tout le temps. Faites attention à cela.
Je crois que le principal problème est que comme un gestionnaire, vous avez le pouvoir de dire à l'équipe quoi faire. Un maître Scrum n'a pas cette autorité en dehors de l'application des principes de Scrum.
Qu'est-ce que ça veut dire? L'entrée du gestionnaire portera implicitement plus de poids. Vous ne voulez peut-être pas que cela ne veuille pas ou le veut, mais à la fin de la journée, votre équipe de carrière et de paie dépendent d'une certaine manière sur vous. Et ils le savent. Et cette concordance la relation.
Pouvez-vous toujours le faire? Bien sûr. Il vous suffit de travailler très fort pour renforcer que vous êtes un serviteur-leader et une descente ne volera pas.
Ce n'est pas la religion et les règles de Scrum ne sont pas dogmatiques. S'il y a déjà eu un cas pour un rôle combiné responsable HR/Srum Master, vous avez fait un bon. Soyez à l'affût de ces pièges que vous avez mentionnés, mais il n'ya jamais d'un seul ensemble de règles qui correspond parfaitement à chaque situation.
Si votre équipe est à l'aise avec vous, effectuez des rôles, il n'y a aucune raison de secouer les choses juste pour s'adapter aux règles d'un livre.
Le plus gros problème que je vois est la situation dans laquelle l'équipe a un problème qui vous concerne, le gestionnaire. S'ils sont junior ou manquent de confiance, ils ont peut-être peur de parler lors des rétrospectives. Cela pourrait limiter l'efficacité des rétrospectives. Beaucoup de gens ont peur de dire "Je pense que le gestionnaire est irréaliste" lorsque le gestionnaire est présent.
Donc, peut-être que vous vous excusez des rétrospectives pour résoudre ce problème. Maintenant, votre équipe effectue des rétrospectives sans maître Scrum, limitant également l'efficacité de la rétrospective.
Dans les deux cas, vous avez un impact négatif sur l'équipe.
Le principal problème que je vois est que vous envoyez des messages contradictoires à l'équipe de l'organisation de l'équipe.
Vous trouverez ci-dessous deux organisations d'équipe possibles. Les deux peuvent réussir. Ils sont différents. (Ce ne sont pas les seules options possibles.)
- L'équipe a un leader officiellement désigné. Le chef d'équipe est finalement responsable des performances globales des équipes. Le chef d'équipe ne peut pas prendre toutes les décisions, mais le chef d'équipe a le dernier mot à dire sur toutes les décisions.
- L'équipe est auto-organisée et n'a pas de chef de file officiellement désigné. Tous les membres de l'équipe sont responsables de leur propre performance globale des équipes. Le maître Scrum facilite le processus de Scrum, mais n'est pas habilité à prendre des décisions unilatérales pour l'équipe.
On dirait que votre vraie structure d'équipe est n ° 1, mais en utilisant la terminologie et plusieurs processus de Scrum, vous impliquez que la structure est n ° 2. Mon avis est que # 1 n'est pas scrum.
Vous trouverez ci-dessous deux suggestions pour déterminer le conflit.
- Continuez à faire des choses comme vous, mais clarifiez que vous êtes le chef d'équipe et que vous ne suivez pas Scrum 100%. Cela aiderait probablement à expliquer que lorsque vous voyez la valeur dans la séparation des tâches d'un gestionnaire et d'un maître Scrum, qui n'est pas réalisable pour la société.
- Maintenez les responsabilités de Scrum Master, autant que vous le pouvez, à quelqu'un d'autre. Même si vous devez toujours conserver des responsabilités telles que le nettoyage des barrages routiers et déformer les distractions du reste de l'organisation, il vous aidera toujours à avoir une grande partie du travail maître Scrum effectué par un pair.
Quels sont les négatifs des gestionnaires de développement en tant que maîtres de Scrum?
Les gestionnaires de développement sont embauchés à:
- Résoudre Problèmes de développement.
- Surveiller et réduire la dette technique.
- Développer le personnel technique.
Leur fond et leur expertise les prédisposent à se concentrer sur questions techniques.
D'autre part, les chefs de projet/Scrum Masters sont embauchés;
- Assurer le succès du projet.
- Attribuer des bugs de travail et de triage aux ressources de développement appropriées.
- Collaborer avec l'équipe de développement pour supprimer tous les obstacles pouvant retarder l'achèvement du projet.
- Relais le statut du projet à la haute direction.
- Lorsqu'un projet ou une entreprise se développe à une certaine taille, il est inefficace et imprudent de demander à un gestionnaire de développement d'effectuer les deux tâches.
Un gestionnaire de développement devrait être enclin à prendre des "plongées profondes" en code et/ou architecture, alors qu'un chef de projet/Master Scrum devrait toujours être préoccupé par la vision "de 50 000 pieds" des choses.
La plupart des gestionnaires de développement ont passé des années à développer du code. Les problèmes de développement leur sont très familiers.
- Par conséquent, ils sont les plus utiles lorsqu'ils résolvent des problèmes techniques.
- Responsable de projet/Scrum Master Rôles exigent des personnes très organisées et très détaillées, mais pas super technique.
- Lorsque vous pouvez vous permettre de laisser ces personnes se spécialiser sur les choses qu'ils sont bonnes, l'entreprise est plus efficace.
- Et lorsque vous pourrez décharger des responsabilités liées à Scrum d'une assiette de mangeur de développement, il peut passer plus de temps à des problèmes techniques et à réduire la dette technique.
J'écouterais des autocars de Scrum expérimentés. Il est possible que vous soyez très bien pendant 99% du temps. Cependant, lorsque ce redouté 1% se présente et que le conflit des rôles, vous avez la possibilité de bousiller non seulement la relation d'une personne avec vous, mais le bien-être de l'équipe. Et après une baise, votre rôle de Scrum Master et Manager seraient minés.
Si j'étais vous, j'identifierais une personne à l'équipe qui a le potentiel d'être le maître de Scrum et d'aller avec lui. J'ai toujours considéré un maître Scrum Scrum en tant que quelqu'un qui l'équipe fait confiance et qui comprend le processus, l'entreprise et les trucs techniques effrayants. Si vous avez choisi une personne capable, un rôle maître de Scrum n'est pas (et même pas près d'être) un emploi à temps plein.