Nouveau chef d'équipe - Comment gérer un ancien pair plein de ressentiment
On m'a dit que je devais être chef d'équipe d'un projet à venir. Je n'ai jamais été chef d'équipe auparavant, mais les responsabilités sont ce que vous attendez généralement, avec une porte tournante de 3 à 4 autres développeurs au cours des 8 ou 9 mois nécessaires pour terminer le projet.
Mon problème est le suivant: l'un des développeurs qui travaillera sans aucun doute sur ce projet sera un problème. Il a plus d'expérience que moi, m'a traité d'idiot à plusieurs reprises dans le passé et m'a dit qu'il avait accepté ce poste parce qu'il était un leader naturel. Il s'attend à être promu à un poste de direction à chaque nouveau projet (ce qui n'est pas arrivé à ce jour), et m'a même dit une fois que je devais lui rendre compte, même si le chef d'équipe réel ne se faisait aucune illusion. De plus, j'ai à la fois observé et entendu d'autres personnes qu'il est extrêmement peu professionnel (regarde des vidéos non professionnelles sur les sites des clients - sans casque, s'habille de manière non professionnelle, vient travailler tard, fait des blagues inappropriées, etc.) Il a pris ou tenté prendre le crédit de mon travail ou de mes idées plusieurs fois pendant que je travaillais avec lui en tant que pair. Mon chef d'équipe actuel m'a dit qu'elle avait jeté la moitié du code de ce gars une fois qu'il avait quitté son projet parce que la qualité n'était pas bonne. Je pourrais continuer.
Ma crainte est que ce type travaille activement contre moi, car il ne voudra pas signaler à quelqu'un qu'il considère comme inférieur, d'autant plus qu'on m'a donné cette opportunité avant lui. J'ai réussi à gérer ce type de personnalité en tant que pair ou même à rendre compte à des gestionnaires comme celui-ci dans le passé. Je n'ai jamais eu à faire face à ce type de personnage qui me rapporte.
Ma question est la suivante: quel type de stratégies puis-je utiliser pour y faire face de manière efficace et professionnelle? Surtout maintenant, avant qu'il ne devienne un problème, y a-t-il un moyen de le couper avant qu'il ne devienne incontrôlable, etc. Si quelqu'un a une expérience similaire, comment s'en est-il sorti?
Les autres réponses que je vois ici ("laisse courte!", "Documentez tout!", "Soyez professionnel!") Sont gentilles et tout, et elles sont superficiellement correctes, mais elles ne répondent pas en ce qu'elles ne tiennent pas compte de la aspect humain de la situation.
Le fait est que tout le monde est un humain, et les humains sont différents, et leurs motivations, leurs processus de pensée et leurs compétences sont tous différents. Et bien que les réponses quelque peu algorithmiques que je vois ici soient techniquement correctes, elles ne semblent pas prendre en compte la nature de la façon dont les êtres humains fonctionnent et la nature de ce qui est vrai la gestion peut être.
Vous ne pouvez pas commencer à résoudre le problème de quelqu'un tant que vous ne le comprenez pas. Ce qui signifie, comprendre ses motivations. C'est pourquoi, en fait, une bonne gestion des personnes peut ressembler beaucoup plus à la psychanalyse que vous ne le pensez.
Voici un exemple de la façon dont le processus de réflexion pourrait se dérouler.
- Joe pense qu'il devrait être leader parce qu'il a plus d'expérience que moi, mais il est délirant.
OK, qu'est-ce que cela nous dit? Joe est-il inhabituellement préoccupé par son statut? Est-il gêné par le manque de respect? Est-ce qu'il s'irrite d'être appelé Joe au lieu de DOCTOR Joe en reconnaissance de son doctorat? D'où vient cette insécurité? Comment pouvez-vous y remédier?
- Le code de Joe n'est pas très bon. La moitié de son code a dû être jetée.
Pourquoi? Comment? Est-il bâclé? Précipité? Tout simplement pas très intelligent? Est-il arrogant, pensant que son code est génial? Pourquoi? Est-ce à nouveau cette insécurité?
- Joe n'est pas professionnel et regarde des vidéos sur le site client.
Encore une fois ... pourquoi? Est-ce parce qu'il pense qu'il est une rock star et qu'il devrait se laisser aller à porter des sweats à capuche et à regarder des vidéos humoristiques sur le collège parce que son travail est tellement incroyable? Ou est-ce parce qu'il n'est pas très conscient de lui-même et ne se rend pas compte de l'image qu'il dépeint? Ne comprend-il pas vraiment ce que signifie être professionnel ou se rebelle-t-il activement contre l'idée de professionnalisme? Je ne suis pas sûr. La réponse est là pour être trouvée.
Comment gérez-vous cela?
Encore une fois, vous commencez à regarder les problèmes humains/émotionnels et à les aborder comme tels. Une chose que je ressens fortement à partir de la description que vous avez fournie est l'insécurité . Il semble que Joe soit véritablement précaire, et il se cache derrière un placage d'arrogance. D'où cela vient-il? Peut-être qu'il n'est pas allé dans une université très sélective? Peut-être qu'il est un développeur VB dans un monde de développeurs C++?
Je ne sais pas, tu ne me l'as pas dit. Je ne sais même pas si l'insécurité est le problème ici, parce que je ne connais pas ce type. Mais restez un peu avec moi - je veux juste que vous voyiez ce que cela signifie de considérer les problèmes humains de gestion, pas les problèmes superficiels, " comment puis-je faire respecter ma volonté sur les problèmes de gestion de ce type?.
Alors, où cela nous mènerait-il? Supposons que vous y réfléchissiez, que vous ayez quelques longues conversations avec Joe et que vous décidiez qu'il ne se sent pas sûr de quelque chose. Comment pouvez-vous le mettre à l'aise? Cela le rendra-t-il plus heureux et mieux adapté? Peut-être qu'il a besoin d'une formation spécifique pour être bon dans quelque chose. Peut-être qu'il a besoin de jumeler le programme avec quelqu'un qui peut l'encourager. Peut-être qu'il a besoin de se sentir plus aimé. En fait, ce dernier est presque toujours vrai.
J'ai eu affaire à de nombreuses solutions de gestion difficiles, et la réponse a toujours différé considérablement selon les individus. Souvent, ils ne peuvent pas être réparés. Mais en tant que manager, vous devez comprendre l'individu en tant qu'humain avant de pouvoir commencer à penser à le réparer et à corriger la situation et à agir correctement dans la situation afin d'obtenir les meilleurs résultats.
Voici donc ce que je vous recommande de faire en tant que ligne de conduite.
Rencontrez ses pairs et anciens managers. Ayez une conversation qui essaie d'aller au cœur de ses problèmes humains/émotionnels. Est-il immature? Tout simplement inintelligent? Malheureux? Déprimé? Peu sûr? Arrogant? Émotivement inintelligent? Tous ces diagnostics sont différents pour la cause réelle du problème et tous ont des prescriptions différentes.
Parlez-lui personnellement et en privé, longuement. Laissez-le parler. Posez des questions ouvertes. Un bon est "Comment avez-vous ressenti ça?" Il découvre une quantité surprenante de choses. Vous seriez choqué d'apprendre à quel point je me suis amélioré dans la gestion des êtres humains quand j'ai appris à demander aux gens "Comment vous êtes-vous senti?"
Former une hypothèse sur les causes profondes de ses problèmes. Choisissez un plan d'action basé sur ce que vous pensez être le problème principal.
Ça peut marcher. Ce n'est peut-être pas le cas. Si ce n'est pas le cas, c'est dommage, mais la vie est trop courte et vous n'êtes pas payé pour résoudre ses problèmes, seulement les problèmes de l'entreprise, alors suivez les conseils que vous voyez ailleurs dans ce fil pour vous débarrasser de lui.
Encore une fois, et je m'excuse d'avoir continué si longtemps ici: les autres réponses que je vois ici sont principalement résumées comme suit: "Vous devez être très strict." Eh bien, être strict fonctionne bien dans une seule situation et une seule situation: une personne émotionnellement immature. Si, en effet, son problème est l'immaturité émotionnelle, c'est la voie à suivre. Si son problème est une dépression causée par un cycle d'impuissance apprise, la rigueur aura l'effet opposé exact que celui que vous souhaitez. La vie, la gestion et les gens ne sont tout simplement pas aussi simples. Il existe de nombreuses "maladies" qui font qu'une personne est un mauvais employé et chacune a ses propres médicaments. Certains d'entre eux ont des remèdes. Certains non.
Votre comportement devra être, dans ce cas, entièrement professionnel. En tant que chef d'équipe, vous devez vous abstenir de toute conduite non professionnelle impliquant cette personne afin qu'elle ne vous voie que sous un jour faisant autorité. Cela signifie qu'il n'y a pas de discussions sur les sports, les jeux vidéo, etc. qui sont considérés comme décontractés et vous mettront à un niveau pair avec les autres. Cela peut être difficile, surtout si vous avez été des pairs avec vos nouveaux subalternes jusqu'à présent, mais c'est essentiel pour les nouveaux leaders qui ont été poussés dans une telle position. Vous pourrez revenir à ces comportements intimes plus tard, mais au début, il est important de vous différencier.
Au début du projet, vous devrez établir votre autorité. Donnez des ordres très clairs et directs à cette personne pour qu'elle s'exécute, et de telle sorte qu'il n'y ait aucune ambiguïté sur votre direction ou votre intention - cette personne soumettre et tout ira bien, ou ils rechignent et vous aurez un cas d'insubordination ouvert et fermé à amener à vos supérieurs pour expliquer pourquoi ce travailleur est inapte au poste.
Il peut y avoir non reculer. Au moment où vous cédez, vous aurez perdu toute crédibilité et autorité non seulement avec l'employé à problème, mais aussi avec le reste de l'équipe.
Modifier (intégrant le commentaire de Kevin)
Assurez-vous de conserver une documentation impeccable. Il est tentant de donner des ordres oralement lors de réunions, mais même si vous le faites, vous devez les suivre avec un e-mail (qui devrait être envoyé aux parties concernées) ou une tâche dans votre système de gestion de projet qui énumère vos attentes pour cette tâche particulière. . C'est de toute façon la meilleure pratique, mais elle a l'avantage secondaire de fournir une trace papier complète et indéniable que vous avez correctement communiquée avec vos subalternes.
Modifier (en raison d'une confusion de masse)
Mon point sur les discussions informelles (par exemple: sports, jeux vidéo, etc.) doit être pris avec un grain de sel. Je ne suggère pas que vous fermiez complètement toute interaction non professionnelle avec vos collègues de bureau, ni que vous les évitiez lorsqu'ils essaient de discuter de telles choses avec vous. Au contraire, de telles interactions doivent se transformer en un rôle superviseur-employé approprié, au moins jusqu'à ce que vos subalternes aient ajusté à vous dans ce rôle particulier .
J'ai été dans la même situation plusieurs fois, et la méthode la plus efficace que je connaisse est le retirer de l'équipe. Aucune entreprise sérieuse ne peut se permettre des conflits en équipe. Selon votre description, il n'est pas un joueur d'équipe.
Si vous avez vraiment besoin de le garder, voici ce que je suggère (cela s'applique à tout membre de l'équipe):
- Ne le considérez pas différemment des autres membres de l'équipe. L'une des plus grosses erreurs est de le considérer différemment. Cela fonctionne particulièrement bien avec les développeurs arrogants.
- Quand il vous met mal à l'aise, en colère, anxieux, excité, [mettez toute émotion ici], souvenez-vous que chaque pensée que vous aurez à ce moment-là sera biaisée par l'émotion. Il vaut mieux attendre que l'émotion disparaisse avant d'analyser et de prendre des décisions.
- Lorsqu'un conflit survient, essayez de l'emmener en face à face. Ne faites rien devant l'équipe.
- Écoutez-le activement , en posant de nombreuses questions. Cherchez à le comprendre avant d'essayer d'être compris.
- Assurez-vous que l'équipe prend des décisions avec lui. Son opinion devrait être aussi importante que celle des autres membres de l'équipe.
- Lorsque vous vous trompez, acceptez-le. Parfois, il aura raison, comme n'importe qui.
- Soyez vraiment intéressé par lui. Cela débloque généralement les personnes difficiles. Il doit comprendre que vous n'êtes pas une menace, mais un allié.
Voyons voir ... quelques bonnes réponses en ont déjà couvert quelques-unes sur ma liste:
Soyez professionnel - une évidence de toute façon, mais évitez, à tout prix, les appels au jugement concernant votre employé à problème potentiel. Si vous avez vraiment besoin de vous défouler, demandez à votre patron l'occasion de parler du problème, ne laissez jamais son problème ou votre problème influer sur la façon dont vous interagissez avec votre équipe.
Soyez direct - donnez du travail, des attentes et des délais. Impliquez-le autant que n'importe quel autre employé et restez prêt à écouter les idées - mais assurez-vous d'être impeccablement direct. Je pense que l'une des astuces avec les personnes à problème est qu'il est facile de dire "faire une tâche X par date Y" mais il y a un autre ensemble d'éléments de comment vous voulez le travail à faire - combien de vantardise? combien de tests? quelle est la diligence raisonnable par rapport à l'ingénierie?
- Malheureusement, cela devra également inclure d'être direct sur son comportement (code vestimentaire, regarder des vidéos non professionnelles, humour hors couleurs) - comme son manager au jour le jour, ce n'est pas seulement votre droit, il est de votre devoir d'aider le reste de l'équipe survit à ce gars, et cela signifie mettre les attentes à blanc.
- Être direct, c'est aussi l'appeler pour mauvais comportement quand ça arrive. Vous êtes en fait en bonne position car vous connaissez déjà certains de ses problèmes, vous pouvez donc être en alerte lorsqu'il répète les problèmes précédents. Le meilleur moment pour arrêter un comportement est quand il se produit.
- Et - être direct signifie également donner un retour sur le travail - lorsque vous passez en revue son code (ce que vous devriez faire avec une certaine régularité) et que vous devez en jeter 50%, alors son travail doit changer d'écriture de nouveau code à fixer le code pour répondre à vos attentes. Pas vos attentes minimales non plus, les attentes que vous avez pour tout le monde. Et cela ne signifie pas un retard dans les délais - si c'est quelque chose qui aurait dû être fait correctement la première fois, alors il doit faire le travail et respecter le calendrier.
Tenir des registres - Personnellement, j'aime donner des tâches via une conversation en personne, car cela réduit (généralement) la tension et améliore la compréhension partagée. Mais il n'y a aucun mal à quitter la réunion et à suivre un rappel amical par courrier électronique à tout le monde. La meilleure partie est qu'une fois qu'il passe par e-mail, il passe par tous les processus d'examen et de sauvegarde des e-mails d'entreprise que vous avez, ce qui signifie que cela fait partie d'un dossier plus juridique.
N'oubliez pas - vous possédez la santé de l'équipe ainsi que la solution technique - Beaucoup de comportements que vous avez signalés sont des problèmes qui peuvent être contraires à une équipe saine et heureuse. Lorsque vous travaillez sur ce problème, une des choses à considérer est que vous n'êtes pas seulement le propriétaire de la solution technique, mais également la productivité de l'équipe pendant la construction de la solution. Cela peut souvent être difficile lorsque vous songez à affronter quelqu'un - comme si la situation était intrinsèquement contradictoire. J'ai souvent fait de bien meilleurs progrès lorsque je considère les comportements problématiques comme quelque chose qui blesse toute l'équipe - alors je peux chercher des moyens de changer le contexte et d'isoler les problèmes afin de ne pas avoir à me confronter. avec quelqu'un - au lieu de cela, je peux développer une équipe qui est si saine qu'elle combat le "virus" en son sein. Ma plus grande orientation ici est probablement le travail sur la confiance globale de l'équipe - si le reste de l'équipe vous fait confiance (et vice versa), il sera très difficile pour les mauvais comportements de jouer beaucoup ou de faire du mal à votre groupe.
en avoir 1 sur 1 - pas seulement avec votre type de problème, mais aussi avec d'autres personnes de l'équipe. OMI, les réunions d'équipe sont pour le statut que tout le monde doit entendre et la résolution de problèmes. Les 1 contre 1 sont pour les choses que personne ne veut aborder en public - qu'est-ce qui va bien, qu'est-ce qui va mal? Qu'est-ce qu'un employé donné veut la plupart du travail? Qu'est-ce qui manque? Qu'est-ce qui est génial? C'est un bon moyen de bâtir une équipe saine, et aussi un bon moyen de résoudre les problèmes 1 sur 1.
Voilà tous les conseils vraiment bons à toutes fins. Voici la manière la plus politique et la plus dure de la gestion:
Connaissez les lignes de blâme
Ce qui exactement est la chaîne de commandement directe qui dit si ce gars reste ou va dans l'entreprise. En d'autres termes - qui est responsable d'une personne à problème qui reste un problème pour lequel l'entreprise paie? Avec la première ligne de leadership technique, vous ne pouvez pas automatiquement supposer que la ligne de blâme implique vous - pour plusieurs de mes premières situations de leadership, j'étais pas la personne qui a approuvé les vacances, les augmentations, les primes, les évaluations des employés ou les mesures disciplinaires. Souvent, sur de courts projets techniques, la responsabilité peut incomber à un chef de section plus important et non au responsable technique au jour le jour. Sachez le blâme de ce type. Apprenez à connaître au moins 2 niveaux de ces personnes - développez une relation de collaboration où vous vous connectez sur les choses les plus triviales au jour le jour, de sorte que vous avez déjà un point de confiance si vous devez apporter des problèmes.
Apprenez le processus d'évaluation des employés de l'entreprise
Plus important encore, est-ce vous qui serez le réviseur de première ligne de ce processus? Sinon, à qui donnez-vous votre avis et pourquoi n'est-ce pas vous? Mais aussi - quelles notes et conseils ce type a-t-il reçus par le passé? Je parie qu'il a déjà reçu des commentaires pointus sur son comportement dans le passé, et la plupart des entreprises tiennent des registres à ce sujet. Obtenez les dossiers, sachez ce qu'on lui a dit.
L'une des parties les plus difficiles de la gestion technique est qu'en raison de la rapidité des projets, il n'y a parfois pas de longévité de la gestion, de sorte qu'une personne à problème peut se heurter entre les gestionnaires et chaque commutateur est une chance de revenir à d'anciens comportements. Vous n'êtes pas obligé de garder cela secret - si vous finissez par le diriger, vous pouvez vous asseoir et dire à bout portant - "J'ai vérifié les évaluations précédentes, et je sais que vous travaillez à améliorer X, Y et Z - J'espère que vous continuerez à travailler sur ces compétences et comportements sur ce projet et je suis prêt et disposé à vous aider à vous améliorer ici. " Utilisez évidemment vos propres mots. Ce que je viens d'écrire vous donne l'impression de vous faire passer pour un être humain. :)
Parlez aux RH et découvrez le processus de licenciement
Oui, c'est vraiment un processus horrible. Il n'y a pas de bon moyen de renvoyer quelqu'un pour incompétence. Quel que soit le processus, il l'emportera sur tout autre processus en termes d'horreur.
La seule chose pire que de connaître le processus de résiliation de l'entreprise est de NE PAS le savoir. Ne pas savoir vous causera de nombreux ennuis, savoir vous permettra de vous préparer au cas où vous deviez y aller.
Une entreprise à l'esprit légal aura un processus très formel et vos RH devraient être prêtes à vous accompagner. Cela ne signifie PAS que vous devez vous lever prêt à licencier le gars - cela signifie que vous devez savoir ce qu'il faut. Il y a souvent des nuances vraiment bizarres (pour une personne sensée) à la façon dont cela fonctionne, et averti est prévenu.
Gardez vos propres dossiers
Vous ne devez PAS à votre employé toutes les pensées qui vous viennent à l'esprit.
Tenir des registres en général est une bonne idée, car cela vous permet de vous souvenir des bonnes (et mauvaises) choses que TOUT LE MONDE fait - donc quand il est temps pour la partie amusante de la gestion - fixer des bonus et d'autres récompenses sympas - vous pouvez faire plus que d'offrir un cadeau générique. L'une des meilleures choses de votre vie est que votre direction vous donne un bonus et une note qui rappelle spécifiquement certaines des contributions incroyables que vous avez apportées à l'équipe ... Je garantis que les employés se souviennent de la note cool beaucoup plus longtemps qu'ils ne se souviennent de combien d'argent la société a bifurqué.
Et, malheureusement, avoir des dossiers sur les problèmes d'un employé à problème fait souvent partie du processus de licenciement. Cela fait également partie du processus de maintien de la raison. L'esprit humain aime oublier la douleur et la souffrance. Au moment de l'examen, il est très facile d'oublier facilement le nombre de problèmes qui se sont posés, et lorsque vous devez avoir une conversation douloureuse, c'est pire si vous n'êtes pas ancré dans certains détails de problèmes et de schémas spécifiques.
tilisez votre chaîne de gestion
Lorsque j'étais contributeur individuel, j'étais heureux de rester le plus loin possible de la direction. Une fois devenu gestionnaire, j'ai réalisé à quel point une bonne relation de travail avec la direction peut être inestimable. Bien sûr, cela dépend totalement de la compétence de votre direction - mais souvent les niveaux supérieurs de gestion sont composés de personnes avec beaucoup de trucs dans leurs trousses d'outils. Ils connaissent la culture et connaissent les plus gros boutons rouges de l'entreprise - ils sont donc bien placés pour vous aider. Aussi - si vous partagez régulièrement votre chagrin, ils savent où vous vous situez en cas de détournements politiques.
Ne présumez pas qu'aucun signe de problème ne signifie aucun problème
Je pourrais être complètement échoué, car ce n'est qu'un instantané dans le temps.
Mais ce que vous décrivez est une série de comportements très défensifs qui semblent provenir de quelqu'un qui a de sérieux problèmes de comportement au travail. Le fait que vous ayez été promu et qu'il ne m'a pas dit que votre gestion est assez intelligente pour réaliser les problèmes à un certain niveau.
La plupart des mesures disciplinaires sont prises en tête-à-tête. Appeler quelqu'un en public fait rarement du bien - et quand il s'agit de discussions très sérieuses sur la forme ou la livraison, elles sont TOUJOURS en privé. Ce qui signifie que personne qui ne fait PAS partie de la chaîne de gestion directe ne devrait en être informé.
C'est ma plus grande justification pour la plupart des autres conseils - il me semble que non seulement vous avez un gars qui a des problèmes, mais que vous avez suffisamment de gestion décente pour que la résolution des problèmes soit déjà en cours, et surtout ce dont vous avez besoin à faire est d'établir comment vous vous situez dans le cycle de résolution des problèmes, puis de poursuivre les activités au besoin.
La finale finale pleine d'espoir
Il n'est pas rare que les gens changent radicalement lorsqu'ils traitent avec un gestionnaire plutôt qu'avec un pair. Tous mes conseils de mise en garde peuvent être inutiles car il se pourrait très bien que ce mec soit aussi doux que possible lorsque vous jouez le rôle principal, car vous êtes maintenant devenu soudainement "Le Boss". Différentes personnes agissent très différemment avec l'autorité - pour des signes de la façon dont ce gars est programmé, vérifiez comment son patron actuel traite avec lui.
En fait - l'un des meilleurs trucs est de regarder les autres managers. Je parierais que sa gestion actuelle fait des trucs géniaux et des trucs absolument mauvais. Recherchez les bonnes astuces et restez à l'affût des angles morts dans votre hiérarchie de gestion actuelle - soyez prêt à essayer de nouvelles choses, mais soyez également conscient de ce qui fonctionne et n'a donc pas besoin d'être corrigé. :)
Vous êtes dans une situation difficile, car si ce type n'a pas encore été renvoyé, il a une importance politique ou vous travaillez pour une organisation qui ne licenciera jamais les gens pour la performance.
Je prie pour que ce soit ce dernier qui soit beaucoup plus facile à gérer. Des fauteurs de troubles politiques importants comme celui-ci peuvent vous ruiner malgré TOUS vos efforts pour être professionnel, couvrir votre * et documenter TOUT. Je l'ai vu arriver. La trace écrite ne veut rien dire lorsque la politique est impliquée.
Soyez professionnel - N'essayez pas d'être ami avec un membre de l'équipe. Faites comme si vous étiez en mission tout le temps et ne faites pas preuve de favoritisme.
Protégez-vous/Document TOUT - Ne faites pas d'erreurs stupides, vous êtes surveillé. Les requins sont attirés par le sang dans l'eau. Assurez-vous également de documenter pleinement toutes les décisions, les pistes de courrier électronique, les discussions et le consensus de l'équipe. Lorsque vous vous fiez à quelque chose, vous voudrez récupérer cet e-mail d'il y a 6 mois.
Gardez juste votre humour. Si vous ne pouvez pas vous débarrasser de lui, la pire chose que vous puissiez faire est de le laisser vous déranger. Ce n'est pas un gros problème. Il veut que tu sois nerveux. Il veut être "ce gars". Qu'il soit "ce gars". Gardez simplement votre bonne humeur et regardez toujours du bon côté.
Gérez-le. Ne le laissez pas vous manipuler.
Je suis d'accord avec Joel, toutes les réponses sont sur la même fréquence, tout le monde donne des suggestions en tant que pairs, pas en tant que managers.
Avant de m'attarder sur l'aspect humain du problème, je pense qu'il y a une méta-question à laquelle vous devez répondre vous-même.
En tant que chef de l'équipe, votre responsabilité consiste à ce que l'équipe respecte les délais et le budget.
La méta-question à laquelle il faut répondre est: tu veux le faire avec ce gars, appelons-le Dick ou sans lui?
Tu veux le faire avec Dick
Cela vous fera transpirer ...
- Vous devez comprendre ce qui le motive
- Besoin de lui confier des tâches adaptées à ses compétences
- Vous comprendrez quelles compétences manquent et le coacherez sur ces
- Vous passerez beaucoup de temps à discuter et à vous positionner, ce qui pourrait nuire à votre position de leader aux yeux des autres.
- Si cela ne fonctionne pas à la fin, l'équipe perdra.
- Si cela fonctionne à la fin, votre énergie sera épuisée, mais il y a de la joie à aider quelqu'un à être un peu meilleur.
Si vous avez le temps et l'énergie, empruntez le chemin des Lumières, vous êtes fait des batailles que vous menez, pas des batailles que vous gagnez. Risque de perdre.
Tu veux le faire sans Dick
C'est ce que j'appelle, le mode de contrôle des dommages ...
- Vous ne placerez pas Dick sur le chemin critique
- Dick n'aura la propriété exclusive d'aucune partie du projet
- La priorité est de garder le gars occupé et de faire avancer le projet, de ne pas le garder heureux, de ne pas vous garder en sécurité.
- Vous devrez empêcher Dick de saper le moral de l'équipe:
- Reconnaissez haut et fort les bons interprètes.
- Faites comprendre à chacun le livrable de tout le monde.
Parce que la vie est trop courte pour travailler avec Dicks.
Vous seul savez si cela en vaut la peine.
Il existe un autre chemin si vous avez quelqu'un dans votre équipe qui s'entend bien avec Dick, vous pouvez le remplacer par son intermédiaire.
Mes deux centimes.
Vous avez eu de bons conseils, ma réponse vise à compléter ce que les autres ont dit.
N'oubliez pas que vous êtes en charge, alors vous définissez les paramètres à tout moment. Cela peut sembler très fort, mais avec quelqu'un qui va repousser vos limites, vous devrez rendre ces limites claires et sans ambiguïté, ne laissant aucun espace pour que quelqu'un vous affaiblisse. Si tout le monde comprend clairement ce qu'on attend d'eux, il est très facile pour vous et pour eux de savoir s'ils le font correctement ou non. Cela s'appliquera à toute votre équipe, bien sûr, mais en tant qu'approche de leadership, cela fonctionne.
Cela signifie également qu'en fin de compte, étant donné que vous serez considéré comme responsable du projet en ce qui concerne vos gestionnaires, vous aurez le dernier mot sur la façon dont les choses sont faites. Cela ne signifie pas que vous ne consultez pas toute l'équipe ou quels que soient les membres qui sont vos experts dans une partie particulière du projet avant de faire un appel à quelque chose, mais comme il apparaîtra à tous ceux à qui vous rapportez que les décisions prises sont les vôtres vous feriez mieux de vous assurer qu'ils le sont.
Il y a un terme que nous avons qui est "ferme mais juste" - c'est une bonne façon de traiter tout le monde dans votre équipe - avec clarté, cohérence et transparence, mais en agissant d'une manière qui n'ouvre pas la porte aux personnes qui remettent en question votre leadership ou leurs normes chutant sans très bonne raison.
Le professionnalisme est généralement sans émotion, alors restez calme autant que possible. N'acceptez pas non plus les émotions des autres. Comprenez-les, mais ne vous laissez pas prendre par eux.
Réfléchissez aux situations probables qui pourraient se transformer en confrontation et voyez si vous pouvez trouver un moyen de les éviter. Si quelqu'un a beaucoup d'expérience dans un domaine, il se peut bien que son expérience lui donne le droit de prendre le contrôle de ce que vous faites, par exemple, mais vous pouvez le restreindre - de quelle manière leur expérience leur convient-elle pour le contrôle? Cela ne fonctionnerait-il pas mieux s'ils partageaient les parties pertinentes de leur expérience avec le reste de l'équipe? Normalement, cela se résumera finalement à une plainte spécifique et en réduisant les choses au problème exact qu'ils ont, vous pouvez probablement y remédier d'une manière qui évite les mauvais sentiments.
Dans la mesure du possible, évitez les rencontres individuelles.
Lorsque tout se passe bien, assurez-vous que la vie est aussi bonne que possible pour tout le monde dans l'équipe.
Bien que j'aime beaucoup les réponses de Pierre 303 et de Jarrod, je suggère également de garder une trace de ses soumissions de code.
Si vous êtes un leader solide, vous peut être en mesure de le guider pour devenir un coéquipier réussi. Parfois, être simple avec lui et en fait dire lui ce que les autres ont dit derrière son dos (trouver le moyen le plus politiquement correct bien sûr, sans mentionner quoi que ce soit du genre "bien et ainsi a dit cela à propos de vous") ) peut lui ouvrir les yeux et le faire soit 1) chercher de l'aide pour corriger ses habitudes, soit 2) chercher du travail ailleurs.
Cependant, si toutes les bonnes intentions échouent, alors garder une trace de ses soumissions (vous êtes en utilisant le contrôle de version j'espère?) Vous donnera des indications claires de ses intentions. S'il essaie manifestement de saboter votre projet, contactez-le. S'il continue ou nie, apportez votre preuve à la haute direction. Parfois, de mauvaises pommes doivent simplement être jetées pour permettre à un projet de prospérer.
Établir des limites et des attentes
Tout d'abord avant le début du projet, vous devez mettre cette personne à sa place dès le début. Vous devez indiquer clairement dans un cadre privé individuel vos attentes. Commencez par dire ce qu'il peut attendre de vous. Dites ensuite ce que vous attendez de lui. Ne laissez pas d'interruptions pendant que vous parlez. Si des interruptions commencent à se produire, soyez ferme dans votre ton et exprimez que vous ne tolérerez pas ce type de comportement. Continuez avec "Est-ce compris?"
Commencez par une laisse courte
Vous devez garder cette personne en laisse courte. Vous et vous seul décidez quand et si vous étendez la laisse. En le tenant en laisse courte dès le premier jour, il s'y habituera (éventuellement). Il ne l'aime peut-être pas, mais il connaît la frontière. Si vous lui donnez un peu plus de laisse à mesure que son attitude s'améliore, il s'adaptera à cette nouvelle frontière. S'il sort de la ligne, il vous suffit de rétracter la laisse à sa courte longueur d'origine. Il ne l'aime peut-être pas, mais c'est quelque chose qu'il connaît déjà.
Si vous commencez avec une longue laisse, puis essayez une vraie laisse, la résistance sera bien pire.
Insubordination en aucun cas et sans péage
Assurez-vous de faire savoir que vous avez été mis en charge et que vous ne tolérerez aucune insubordination. Indiquez clairement qu'il peut approcher votre superviseur pour discuter de ce qui le dérange, mais il doit vous informer et vous organiserez la réunion.
Vous devez en discuter à l'avance avec votre superviseur et vous devez être synchronisés à ce sujet. S'il s'approche de votre superviseur sans que vous ayez organisé la réunion, la première question que le superviseur devrait poser est ... "Qu'est-ce que aceinthehole dire à ce sujet? " C'est très important.
S'il vous met au défi en groupe, pincez-le immédiatement. Dites quelque chose comme: "Ce n'est pas le moment d'en discuter, nous en parlerons après cette réunion." S'il continue à pousser le problème, vous devez ...
- Demandez-lui d'arrêter de parler ... "Ça suffit, je vous ai dit que ce n'était pas le moment."
- Amenez la réunion à un bref moment et excusez-vous.
- Escortez cette personne dans un cadre privé et faites face à son attitude. (soyez bref)
- S'il ne peut pas retourner à la réunion sans être coopératif et cordial, renvoyez-le. Dites-lui que vous en discuterez après la réunion. Revenez à la réunion par vous-même.
Ne le laissez pas vous intimider devant les autres membres de l'équipe.
Demandez conseil à votre superviseur
N'ayez pas peur de demander à votre superviseur des conseils sur la façon de gérer les situations avec lesquelles vous n'êtes pas à l'aise. Pour ce faire, dans un cadre privé privé. Ne vous inquiétez pas, vous n'aurez pas l'air faible devant votre superviseur. Votre superviseur appréciera plus que probablement que vous lui ayez demandé son aide.
Il en va de même pour vous. faites savoir aux membres de votre équipe que vous êtes disposé et ouvert à discuter des problèmes avec eux et que ces problèmes resteront confidentiels.
Quelques bonnes réponses ici mais pour moi il y a un problème fondamental que personne n'a abordé: vous avez décidé à quoi ressemblera ce type sur votre projet avant même qu'il ne démarre; vous le jugez sur quelque chose qu'il n'a pas encore fait. Bien qu'il vaille la peine d'avoir une stratégie pour faire face aux problèmes que vous pourriez rencontrer avec lui dans votre poche arrière, il est ESSENTIEL de lui donner une chance équitable et de le traiter de la même manière que vous faites avec le reste de l'équipe. Ne le distinguez pas, ne présumez pas que ce sera un désastre, pensez positif.
Si vous vous convaincez que votre projet est voué à l'échec, que ce soit parce que ce gars fait partie de l'équipe ou pour toute autre raison, vous pouvez à peu près garantir qu'il échouera. Pour qu'un projet réussisse, vous devez croire qu'il va réussir, vous devez croire en vous-même et vous devez croire et faire confiance à votre équipe. Par-dessus tout, vous devez être juste.
La plupart des réponses ici sont axées sur la responsabilité, ce qui, à mon avis, prépare la personne à l'échec, ou du moins on suppose qu'elle échouera. Tout peut très bien être le cas à la fin, mais je ne pense pas qu'entrer dans une situation présumant un échec créera une atmosphère dans laquelle le succès est probable.
Pour le point de Joel - rappelez-vous d'abord et avant tout que la personne est humaine. Faites ce qu'il vous suggère: tenez compte de la personne, de son état d'esprit et de ses besoins avant d'agir d'une manière ou d'une autre. Ce que Joel souligne, c'est que la gestion n'est jamais normative - il n'y a pas nique moyen de gérer les gens, ou même une personne. Alors oui, pensez à la personne que vous dirigez avant de la gérer.
Mais considérez également la situation dans laquelle ils se trouvent. Vous pouvez par exemple constater qu'une personne qui se comporte extrêmement bien dans un contexte, peut mal fonctionner dans un autre, et dans ce cas vice versa. Le fait que cette personne ne réussisse pas bien (dans un contexte professionnel ou social) ne signifie pas qu'elle ne peut pas bien performer, tout simplement pas bien dans les circonstances.
Alors, considérez leur état d'esprit et tenez compte des circonstances dans lesquelles ils se trouvent - des circonstances vous font penser qui auraient pu exister depuis très longtemps. La clé dans mon esprit est de savoir comment pouvez-vous aider cette personne à réussir et à se sentir bien? Le succès, aussi petit soit-il, renforcera la confiance et aura probablement également d'autres effets positifs.
Pour les réussir, vous pouvez peut-être demander plus directement ce que vous pouvez faire pour aider. Peut-être que cela entraîne des interférences avec d'autres gestionnaires, peut-être que cela éloigne la personne des réunions, peut-être qu'ils ont juste besoin d'aide pour trouver et rester dans leur zone. Ou peut-être qu'ils ne savent pas de quoi ils ont besoin. Dans ce cas, c'est à vous de les guider. Ils pourraient être résistants. Concentrez-vous d'abord sur leur donner de petites tâches qu'ils peuvent accomplir et pour lesquelles vous pouvez donner une direction très spécifique. Cela peut ressembler à de la microgestion, mais croyez-le ou non, il y a un temps et un lieu. C'est peut-être ça. Quand ils réussissent, félicitez-les. Reconnaissez-les devant leurs pairs. Envoyez un e-mail à votre responsable et envoyez-lui un cc. Faites-leur se sentir valorisé. Au fur et à mesure que leur confiance se redresse, reculez lentement sur les éloges et la direction que vous leur donnez.
Une analogie pourrait peut-être être tirée avec l'apprentissage du vélo ou de la planche à neige pour la première fois. Si vous vous retrouvez à vous enseigner, il est fort probable qu'une mauvaise chute, ou une série d'entre elles, donne l'impression que vous ne pouvez pas le faire. Que tu es incapable. Vous ne le direz peut-être jamais à voix haute, mais ce que vous ferez sera de diriger beaucoup de colère contre l'équipement et les gens autour de vous. Cependant, pour apprendre à acquérir ces compétences, vous devez éventuellement recevoir des instructions sous la forme de conseils très spécifiques et très rudimentaires. Un bon enseignant vous ramènera à la case départ, vous aidera à vous centrer, à réinitialiser ce que vous avez appris jusqu'à présent, puis à vous guider à travers le processus d'apprentissage à nouveau, mais plus lentement. Ils vous féliciteront beaucoup. Finalement, vous serez en mesure de le faire par vous-même, et lorsque cela se produira, ils vous instruiront moins et vous féliciteront moins, car votre réussite dans l'apprentissage sera suffisamment motivante. À mesure que vous réussissez, vous serez moins en colère, et ainsi de suite. Vous pouvez voir comment cela fonctionne, non?
Fait intéressant, et pour ne pas abuser de la métaphore, vous pouvez voir comment, après avoir maîtrisé le snowboard, quelqu'un vient à vous et vous demande de skier, le processus de frustration et de colère peut recommencer. Pourquoi? Parce que vous vous retrouvez dans une nouvelle situation qui nécessite des compétences que vous n'avez pas encore. L'instructeur vient vous aider à vous remettre sur la bonne voie.
Alors mon conseil? Soyez patient, tenez compte de la personne et de ses besoins et gérez la situation autant que vous.
Pourriez-vous demander à votre gestionnaire ou au gestionnaire de projet de vous aider à faire face à ce problème? Ce serait ma suggestion, car vous pourriez avoir besoin d'une sauvegarde lorsqu'il mettra en danger le projet, ce qui pourrait bien se produire. Si vous ne vous assurez pas que ces autres managers savent ce qui se passe, vous risquez d'être aveugle, car j'imagine que le problème individuel peut parler du bon jeu à la direction, c'est-à-dire comment il est resté où il est.
La meilleure approche est isolement. Attribuez la plupart des parties critiques du projet à l'équipe principale, en laissant le reste pour lui. Vous pouvez même proposer une idée de fonctionnalité inutile, juste pour le garder ocupé. S'il produit un mauvais code, vous produirez des rapports de bogues/demandes de nettoyage. Assurez-vous simplement que tout ce qu'il fait a très peu d'effet sur le reste du système. Pourtant, d'une manière ou d'une autre, vous devez le convaincre que ce qu'il fait est extrêmement important et vous échouerez s'il ne fournit pas de code de qualité.
Cela peut sembler un gaspillage total de main-d'œuvre, mais étonnamment, c'est tout à fait contraire. Le problème est que cette personne non seulement n'aide pas. Il crée également des troubles/problèmes ou tue la productivité par d'autres moyens. Si vous ne l'isolez pas, votre équipe et votre projet en souffriront.
N'oubliez pas que les relations humaines l'emportent sur à peu près tout en ce qui concerne les interactions humaines. Les gens se comportent de façon irrationnelle, mais ils réagissent à leurs propres émotions. Vous pouvez utiliser cela à votre avantage - non pas en étant manipulateur, mais en étant réactif (presque la même chose, je sais, mais la différence réside dans la façon dont les gens se sentent).
Tout d'abord, tout documenter - toutes les instructions, toutes les réponses, toutes les interactions. Ne vous en faites pas trop et n'incluez pas le rendu subjectif de l'enregistrement. Vous voulez pouvoir le montrer à n'importe qui sans lui donner l'impression d'être sur la défensive.
Découvrez ce que les gens veulent, et utilisez-les pour les aider à prendre les mesures appropriées. Découvrez ce que votre collègue non coopératif aimerait retirer du projet; ce que l'image d'un environnement idéal est dans sa tête. Une fois que vous savez ce qu'il veut, vous pourrez peut-être adapter l'environnement de travail pour l'adapter sans déranger tout le monde. Souvent, il suffit de demander à quelqu'un ce qu'il veut pour changer son attitude.
N'invoquez pas votre autorité si vous ne voulez pas vous battre. Ne donnez pas d'ultimatum à moins que vous ne vouliez qu'ils soient irrités. Ne soutenez pas quelqu'un dans un coin à moins que vous ne vouliez qu'il vous tape dessus. Parfois, vous voulez que quelqu'un se fâche et s'en va, mais ce n'est généralement pas le résultat optimal. Vous êtes "en charge", ce qui signifie que vous êtes responsable de définir la direction de l'équipe. Mais ne l'utilisez pas comme un club pour battre les autres et ensuite attendez-vous à ce qu'ils vous aident. En fin de compte, vous devez prendre les décisions, mais vous feriez mieux de leur faire sentir que c'était leur idée.
Pour la plupart des gens, être en charge est un moyen de parvenir à une fin et non un objectif. Ils veulent être en charge afin d'avoir ce qu'ils veulent. Mais s'ils peuvent obtenir ce qu'ils veulent sans avoir la responsabilité d'être en charge, ils travailleront volontiers pour quelqu'un d'autre. Aider quelqu'un à vouloir ce qu'il a est tout aussi bon de l'aider à avoir ce qu'il veut.
Et enfin, si quelqu'un ne convient pas à votre équipe, il ne devrait pas faire partie de l'équipe. S'ils n'ont pas les compétences pour la tâche à accomplir, retirez-les de votre équipe.
Ma suggestion est d'être très transparent avec lui. Sois professionnel. En équipe, je comprends que d'autres vous soutiendront si ce gars essaie de nuire à votre projet.
Il y a certains points clés que je voudrais aborder.
Je considère que c'est un échec de ma part lorsqu'un membre de mon équipe échoue. Il y aura presque toujours quelqu'un dans votre équipe qui posera un défi. Il est de votre devoir de vous assurer que votre projet réussit et que votre équipe réussit. Vous semblez avoir une attitude de "Ce con va ruiner mon projet". Cela peut être une prophétie auto-réalisatrice. Changez votre attitude envers lui. Trouvez ses points forts et exploitez-les.
Traitez-le avec le respect qu'il désire. Votre attitude envers lui affectera la façon dont votre équipe le considère. Vous pouvez empoisonner votre équipe contre lui ou leur donner de l'espoir. Si vous les empoisonnez, vous obtiendrez ce que vous attendez. Si vous donnez de l'espoir, il y a de l'espoir. Même si son travail vous oblige à marginaliser ses efforts, vous pouvez garder le moral de votre équipe, ce qui améliorera toute l'expérience. Et cela ne signifie pas que vous devez le traiter comme s'il était au-dessus de tous les autres membres de l'équipe. Traitez-le simplement comme un membre tout aussi précieux de l'équipe (même s'il ne l'est pas).
tilisez la méthode de coaching Build, Break, Build Commencez par compléter ses réalisations (de préférence quelque chose de significatif et récent), puis signalez le problème, expliquez vos attentes à l'avenir et demandez-lui de s'engager à faire le changement. Reconstruisez-le ensuite avec votre conviction en sa capacité à apporter la correction et continuez à fonctionner comme un membre précieux de l'équipe.
Fixez des standards élevés pour toute l'équipe N'acceptez aucun marginal de la part des membres de votre équipe. Assurez-vous que vos attentes sont claires et inébranlables. Ne coupez pas le mou pour personne et ne fixez pas de barre plus élevée pour personne. Cela peut être perçu comme du favoritisme. Mieux au crétin avec des attentes irréalistes élevées de l'équipe, que le gars qui laisse ses favoris s'en tirer avec meurtre (même si vous ne le faites pas). Le premier peut aider votre équipe à créer des liens pour que le projet fonctionne. L'autre créera la dissidence et démotivera.
Encouragez le mentorat par les pairs Tous les membres de votre équipe ont une force. Tirez parti de ces forces pour aider votre équipe à se développer. Demandez à votre équipe de demander l'aide d'autres membres de l'équipe pour affiner ou améliorer leur code. Mais n'assignez pas quelqu'un pour surveiller quelqu'un d'autre. Il sera plus productif que votre équipe travaille ensemble et se demande de l'aide pour s'améliorer que de critiquer le travail de l'autre.
Parlez au manager du membre de l'équipe Il y est toujours employé donc quelqu'un voit quelque chose en lui. Sinon, il serait dans le centre de données en train d'écrire des scripts de migration. Découvrez ce que le manager a trouvé efficace pour motiver, quels sont selon lui ses points forts et comment ils aimeraient que vous l'aidiez en tant que leader.
Jetez vos anciens jugements et préjugés Ils ne servent à rien de moins que vous. Vous êtes dans une dynamique différente de celle que vous étiez auparavant. Donnez-lui une chance de vous montrer sa valeur.
Vous avez besoin d'un médiateur/juge
(d'un Soft. Dev. plus H.R./psychologue)
Vous ne pouvez pas résoudre ce problème vous-même. Quoi que vous fassiez, "c'est déjà hors de vos mains", vous avez besoin d'une personne plus élevée dans votre entreprise avec plus d'autorité.
J'ai vu plusieurs cas comme ça. Cet employé ne suivra pas vos directives, il ne vous considère pas comme "le patron".
De plus, même s'il a raison et qu'on devrait lui donner ce poste, il doit comprendre que ce n'est pas à vous de décider qui va être le chef de projet.
En théorie, il devrait s'agir d'une personne des ressources humaines, mais, dans la pratique, les gens H.R. essaient d'être trop gentils, alors mieux vaut trouver un administrateur. avec des compétences de négociation, sinon ce gars va casser votre projet.
Je pense personnellement que le bon cours est probablement le plus difficile à suivre. Soyez honnête avec lui et faites-lui savoir ce que vous ressentez. La plupart des gens qui sont des imbéciles n'essaient pas d'être des imbéciles, ils ne savent tout simplement pas qu'ils le sont et se sentent horribles lorsqu'ils découvrent qu'ils le sont. Si vous l'abordez en toute humilité et respect et que vous lui dites que vous pensez qu'il pourrait y avoir des sentiments d'injustice de son côté en raison de votre nouveau rôle, je parierais que sa réponse sera tout aussi respectueuse. Comme l'a dit Joel, ce n'est qu'une personne. Pensez à la façon dont vous voudriez être traité si vous étiez à sa place.
Il semble que personne n'ait recommandé à l'auteur de réfléchir à ce qu'il en coûte pour être chef d'équipe. De toute évidence, être un chef d'équipe limite votre capacité à programmer, à apprendre de nouvelles choses de programmation, à pirater beaucoup et à devenir de plus en plus développeur professionnel. C'est parce qu'un chef d'équipe a une nouvelle responsabilité: aider les autres développeurs, corriger leurs bugs ou simplement leur indiquer quoi faire/quoi corriger. Puis toutes ces rencontres sans fin. Je ne peux pas dire pour un auteur, mais pour moi, ce serait une étape parfaite (peut-être même avec 15-20% de bonus de salaire) mais dans une mauvaise direction. Comme obtenir 20% supplémentaires pour convertir mon travail de passion en quelque chose où je n'ai jamais voulu être.
-Ne prenez pas cette responsabilité. Quelqu'un devrait être un leader, quelqu'un devrait être plus propre dans les toilettes, le destin des autres est encore pire, mais vous pouvez être programmeur et simplement augmenter votre taux horaire/vos compétences jour après jour. Travailler avec l'ordinateur et travailler avec les gens sont des compétences qui sont rarement à la fois de haut niveau pour une seule personne.
-Les autres programmeurs ne devraient pas vous affecter. Ils peuvent aller au travail nus, regarder leurs vidéos porno, faire d'autres trucs fous - mais c'est leur vie et la douleur de votre patron. Exigez simplement de telles conditions de travail, comme travailler à la maison ou dans une pièce isolée, où vous vous sentez parfait et prêt à coder
-Si votre travail sur un projet et que vous êtes bloqué par quelqu'un de votre équipe - écrivez-lui poliment un e-mail avec votre patron dans CC. C'est mauvais - "Hé, j'attends vos fonctions str2int depuis 2 semaines, donc je ne fais rien du tout!". C'est ce que je fais - "Salut, xxx. Il semble que vous ne pouvez pas me fournir la fonction str2int, donc je la remplace simplement par ma propre implémentation, qui est lente mais qui fonctionne surtout. Si vous voulez l'ajouter - juste confirmer à cette interface ".
J'espère qu'une réponse non standard pourra aider un auteur ou quelqu'un d'autre à bien faire son travail et à rester heureux.