Éviter le syndrome du "type intelligent" dans les projets d'équipe
Beaucoup de mauvaises pratiques étaient commises au début d'un projet, et je les ai reconnues et je me suis battue contre toutes. Comme je n'ai pas choisi mes batailles, mon patron suppose maintenant que tout ce qui sort de ma bouche est une réponse trop compliquée, et passe beaucoup de temps à se défendre personnellement, au lieu de chercher le meilleur intérêt du projet.
Comment puis-je pousser l'équipe dans la bonne direction, sans attendre quatre mois pour que tout le monde parvienne au consensus que j'essayais de mettre en place depuis le début, ou marquer ma réputation au sein de l'équipe comme un savoir-tout difficile?
Le changement prend du temps. Udi Dahan a un excellent article qui touche à ce que vous demandez, et je pense qu'il fait un meilleur travail avec la réponse que moi.
Soyez enthousiaste, pas amer. Soyez prêt à expliquer votre position avec soin et gaiité beaucoup plus souvent que vous ne le souhaiteriez. Comptez vos gains et préparez-vous à ce que d'autres résistent à vos idées. Gardez toujours à l'esprit que les points de vue des autres, bien que n'étant pas les vôtres, peuvent en fait toujours être exacts. Avec le temps, vous pouvez atteindre vos objectifs si vous êtes prêt à travailler avec les gens.
Je me demande si vous avez eu un petit pincement quand vous avez écrit "puisque je ne choisis pas mes batailles" ... cela me semble un peu un drapeau rouge. Obtenir quelques victoires précoces et faciles peut vous positionner non pas comme "ce con qui pense qu'il est plus intelligent que tout le monde" mais "ce gars qui a eu cette excellente idée le mois dernier".
Vous devez fournir une preuve explicite, irréfutable, compilable, que vous avez raison, ou réduire le problème à quelque chose de trivialement vrai, par exemple, quelque chose qui doit être sûr comme RAII est par définition plus sûr que quelque chose qui - peut être sûr, par exemple malloc/gratuit.
Je pense que vous avez répondu quelque peu à votre propre question. La seule suggestion que j'ai est d'apprendre à choisir vos batailles et d'apprendre à être patient. Injectez quelques idées de temps en temps, puis laissez ces idées s'infiltrer jusqu'à ce que vous obteniez l'adhésion des autres membres de votre équipe.
Le principal problème n'est pas de savoir qui a raison ou tort. Tout se résume à la psychologie individuelle et de groupe. Les gens ont tendance à ressentir à tort un sentiment d'infériorité lorsque leurs valeurs et leurs idéaux sont remis en question, et les gens peuvent être très résistants au changement. Ils peuvent devenir argumentatifs et chercheront les autres à valider leur position et à se réconforter en tant que groupe afin qu'ils n'aient pas à remettre en question leurs propres valeurs, et qu'ils n'aient pas à faire face à des changements qui pourraient leur faire sentir qu'ils ont certains concepts faux. D'un autre côté, les développeurs de logiciels en particulier peuvent être des personnes très sensibles, et pourtant ils peuvent souvent être insensibles (en particulier lorsqu'ils sont plus jeunes) quant à la façon dont ils pourraient aborder la remise en cause des valeurs des autres. Le résultat est que vous trouverez souvent des équipes où un individu est très mécontent et sent que tout le monde semble refuser de comprendre, et traite cet individu comme le grand coquelicot proverbial. Cela se traduit souvent par une culture de groupe qui est toxique pour tous, où le blâme et la défense deviennent la norme.
Vous devez également prendre en compte votre propre position dans tout cela. Il est peu probable que le blâme pour une culture toxique incombe entièrement à vos collègues, même si cela a peut-être commencé là-bas. Il est plus probable que leurs réactions envers vous et vos réactions envers eux se nourrissent toutes au fil du temps, et si elles ne sont pas contrôlées, cela devient un problème très difficile à gérer. Un bon gestionnaire détecte ces types de problèmes tôt et les résout, mais la réalité est que la plupart des gestionnaires en informatique viennent d'abord de milieux informatiques et sont promus sans la formation supplémentaire nécessaire pour gérer efficacement les gens, de sorte qu'au moment où ils s'en rendent compte est un problème, il est devenu très important et est devenu une partie de la culture d'équipe.
Alors que peux-tu y faire?
Une option est de simplement partir, mais de le faire d'une manière qui vous permette de repartir avec votre réputation intacte et avec une bonne référence de votre employeur. Vous ne voulez pas avoir votre moment "Jerry McGuire" et brûler tous vos ponts, et lors de vos entretiens, vous devrez faire attention à la façon dont vous formulez vos raisons de partir, et éviter de paraître arrogant ou amer à la façon dont vous vous sentiez traité.
Si vous souhaitez rester, vous devrez faire la chose la plus difficile de toutes. Avalez votre fierté et, au fil du temps, montrez aux autres que de leur point de vue, vous avez "changé". Vous devez vous arrêter et écouter les autres, et éviter la tentation de prendre personnellement les idées rejetées. Du temps, de la patience et apprendre à ne pas vous investir trop émotionnellement dans le travail que vous faites. Plus important encore, vous devez apprendre à formuler des choses afin de montrer aux autres que vous êtes sensible à leur point de vue, tout en faisant passer le vôtre.
Votre question fait écho à certaines des expériences que j'ai eues au cours des 10 dernières années, et bien que je ne sois pas psychologue, je suis un observateur attentif de la façon dont les gens interagissent les uns avec les autres, et j'ai moi-même dû travailler à changer moi-même avant de pouvoir effectuer un changement culturel dans mon équipe. Dans certains cas, j'ai changé d'emploi et dans d'autres, je suis resté et j'ai fait tout ce que j'ai pu pour vraiment faire une différence dans mon milieu de travail. Je suis reparti avec la plus grande satisfaction de ces endroits où j'ai surmonté le fait d'être le grand coquelicot, et j'ai laissé une culture de travail améliorée et avec d'excellentes références. Voyez cela comme une opportunité de relever un défi. Cela peut être difficile, mais très gratifiant au final.
Essayer d'aller à l'encontre des décisions actuelles de l'équipe de façon continue nuit à la viabilité de vos idées, quelle que soit leur valeur.
Vous devez réaliser que vous avez du mal avec la fenêtre d'Overton , et c'est essentiellement une bataille politique, pas un débat rationnel. Si c'était rationnel, vous auriez convenu depuis longtemps avec l'équipe d'une bonne pratique.
L'astuce pour faire accepter vos idées est d'adopter une approche à long terme pour déplacer la fenêtre d'Overton:
- Au départ, vous devez vous étiqueter "raisonnable" dans l'esprit des autres. Cela signifie adopter la pratique d'équipe actuelle et être généralement une "personne raisonnable". Vous pouvez émettre des doutes sur ces pratiques, mais vous ne pouvez pas les refuser si l'équipe estime actuellement qu'elles sont raisonnables.
- Une fois que vous êtes raisonnable dans l'esprit des autres, vous pouvez commencer à proposer vos idées à l'équipe. Ils gagneront en crédibilité parce que vous avez gagné en crédibilité (cela ne devrait pas fonctionner de cette façon, mais c'est le cas). Progressivement, vous élargirez la fenêtre des idées acceptables pour inclure les vôtres. Dans cette phase, vous n'essayez toujours pas de forcer un changement dans la pratique, faites simplement en sorte qu'un tel changement semble être une idée "raisonnable". La répétition des idées est la clé ici, car chaque répétition fait que l'idée semble légèrement plus raisonnable.
- Dans la dernière phase, vous abusez de l'incapacité des gens à faire attention de manière équilibrée. Vous devez placer les conséquences négatives de la pratique actuelle au centre de leur plan d'attention, tout en plaçant les risques de votre approche bien en dehors (faites-le en changeant le sujet de la conversation en ce dont vous avez besoin). Finalement, l'équipe décidera elle-même que votre idée est bien meilleure que l'approche actuelle. Il deviendra démocratiquement adopté sans que vous ayez à imposer votre volonté à qui que ce soit et sans jamais avoir à démontrer rationnellement la supériorité de l'idée.
C'est ainsi que fonctionnent les politiciens et les lobbyistes. Ne fais pas d'erreur; la politique de bureau est comme la politique ordinaire. Pensez comme un lobbyiste et vous pouvez forcer la main de ceux qui sont au pouvoir sans jamais les affronter.
Bien sûr, tout cela ne s'applique qu'aux équipes dysfonctionnelles. Si vous faites partie d'une équipe soudée dirigée par un bon manager (qui sait que son travail n'est pas de dire aux gens quoi faire, mais de leur permettre de le faire), alors rien de ce qui précède ne s'applique. Si vous ne faites pas partie d'une telle équipe, envisagez de changer d'emploi.
J'adore la façon dont cela a été marqué "travail d'équipe", quand la question semble être "comment puis-je faire en sorte que tout le monde fasse tout à ma façon et l'aime?". Si ce n'est pas vraiment la question que vous posez, la réponse est très simple. Choisissez et choisissez vos batailles. Faire des compromis. Utilisez le travail d'équipe réel pour amener l'équipe à se mettre d'accord sur quelque chose, même si tous sont d'accord sur quelque chose que vous pensez personnellement être une mauvaise pratique. Être têtu et insister sur une autre voie que la vôtre est une "mauvaise pratique" va juste vous donner exactement la réputation que vous essayez d'éviter.
Avec certains patrons, vous devez en quelque sorte les inciter à croire que c'était leur idée depuis le début de fixer une certaine pratique, pas la vôtre.
Choisissez les batailles que vous voulez gagner et celles pour lesquelles vous voulez juste du crédit.
Je recommande la lecture http://www.jamesshore.com/Change-Diary/ Il contient beaucoup de remarques incroyables sur la gestion du changement dans une entreprise. Ce livre peut également être utile: http://www.Amazon.com/Agile-Coaching-Rachel-Davies/dp/19343564 . Non pas parce que vous devriez devenir Agile, mais parce qu'il contient beaucoup de remarques sur la manière d'apporter des changements à une équipe et de gérer les commentaires et les réponses. D'après ma propre expérience: vous ne pourrez rien changer si les gens ne sont pas avec vous là-dessus. S'ils ne veulent pas déjà un tel changement. Si tel est le cas, vous pouvez simplement le laisser. Vous vous attendez probablement à quelque chose de différent de votre travail ou vous devenez trop grand pour vos collègues.
La meilleure approche à mon humble avis est d'être le changement. Faire les choses de la bonne façon, comme vous les voyez. D'autres vous suivront s'ils ont trouvé de la valeur dans votre approche. Et ils vous seront reconnaissants d'avoir introduit ce changement. Cependant, les premières personnes doivent voir le bon côté du changement. Ensuite, ils le veulent. Il est très difficile de le faire dans l'autre sens (introduire le changement, attendre de bons résultats).
Je vous souhaite bonne chance.
assurez-vous de ne pas confondre être reconnu comme ayant raison et obtenir des résultats en fonction de ce que vous pensez être juste. Ces deux objectifs sont à la fois valides et légitimes, mais ils ne sont pas les mêmes et il est très difficile de les réunir, surtout si vous n'avez pas une vision claire de celui pour lequel vous travaillez.